Диагноз за час: новая реальность оценки персонала

Когда мы говорим об оценке персонала, перед нами часто встаёт дилемма: провести фундаментальное, почти академическое исследование компетенций или ограничиться быстрым, но точным срезом?

Выбор между классическим ассессмент-центром (АЦ) и экспресс-оценкой — это не просто сравнение сроков и бюджетов. Это выбор между глубиной и гибкостью, между всеобъемлющим портретом и хирургически точным диагнозом. В современном мире, где скорость изменений диктует правила игры, искусство экспресс-оценки становится критически важным инструментом HR-специалиста.проблем до формирования архитектуры, способной стать основой самообучающейся организации и фундаментом для внедрения корпоративного искусственного интеллекта.

Давайте разбираться что есть что?

Классический ассессмент (Assessment Center)

это комплексная процедура оценки, основанная на наблюдении за поведением участников в смоделированных ситуациях (деловых играх, кейсах, интервью и иногда тестах). Его ключевые характеристики — фундаментальность и глубина. Оценка проводится несколькими обученными наблюдателями (асессорами) по развернутой системе компетенций, включающей множество поведенческих индикаторов. Процесс требует значительного времени (обычно от 4–6 часов до двух дней), тщательной подготовки и последующего калибровочного совещания для вынесения взвешенного вердикта.

Такой подход незаменим при оценке топ-менеджеров, формировании кадрового резерва или разработке долгосрочных программ развития.

Экспресс-оценка (или экспресс-ассессмент)

это сжатая по времени версия оценочной процедуры, сохраняющая форму, но направленная на диагностику узкого круга критически важных компетенций. В отличие от классического подхода, здесь жертвуют объемом ради точности и скорости. Наблюдение длится ограниченное время (от 20 до 60 минут), а бланки оценки содержат минимальное количество индикаторов (например, 3–4 на компетенцию). Это инструмент для быстрого скрининга, где важным фактором является способность наблюдателя «поймать» яркие, решающие поведенческие проявления.

Итого: классика — как полная диагностика организма с МРТ и анализами, экспресс — как хирургический осмотр на наличие аппендицита. В одном случае мы ищем все возможные патологии, а в другом — проверяем конкретную гипотезу. Первая даёт детальный портрет, вторая — чёткий вердикт «соответствует/не соответствует» по критичным точкам.

Почему бизнес уходит в экспресс?

Спрос на экспресс-форматы растёт не случайно. Вот основные причины, по которым компании всё чаще обращаются к этому инструменту:

1. Экономия времени, сил и денег. При наличии модели компетенций с проработанными индикаторами внутри компании подготовка к экспресс-оценке занимает дни, а не недели. Сроки проведения экспресс-оценки не более одного дня и за это время можно провести оценку 40, а не 10 участников. Это особенно актуально для крупных компаний с высокой текучестью или сезонным наймом. Следовательно, срок аренды помещения меньше, срок работы консультантов меньше, как правило отсутствует предоставление индивидуальной обратной связи участникам, что принято в классике, а это тоже часы работы консультантов. Следовательно компании получают существенную экономию на одно мероприятие. Например, вместо миллиона на 10 человек, миллион на 40 оцениваемых, а это существенная разница (цифры условны). А если вы совместили это с деловой игрой / тренингом, т.е. развитием, то вообще две задачи решили за одни деньги.
2. Возможность совмещения с форматом обучения. Экспресс-оценку легко встроить в тренинги, деловые игры, мастер-классы или стратегические сессии. Участники не только получают обратную связь по результатам оценки, но и в ее процессе вовлекаются в развитие: проходят определенную программу обучения или формируют знания и умения, новые установки в деловой игре. Т.е. заказчик одним мероприятием решает две задачи: оценочную и развивающую.
3. Возможность проведения скрыто от участников. Да-да, бизнес не всегда хочет, чтобы участники знали, что их оценивают. Кто-то переживает за то, что тогда поведение будет социально желательным, кто-то за то, что это вызовет негодование у сотрудников, а кого-то может подтолкнет к поиску нового рабочего места. Кто-то не хочет, чтобы участники знали, что результаты оценки могут повлиять на их дальнейшую карьерную судьбу. Ведь оценка — это не аттестация и, согласно нормам, исключительное на ее основе нельзя принимать ключевых кадровых решений. И хотя мы сторонники того, что оценка — это инструмент для определения зон развития и построения дальнейших программ обучения, бизнес с нашей помощью решает и другие задачи. Так, например в деловых играх и тренингах наблюдателей легко прятать за ролью «ассистентов».
4. Оценка критичных индикаторов, а не всей модели компетенций. Вместо того чтобы оценивать 10–12 компетенций «для галочки», мы фокусируемся на 2–4, действительно важных для конкретной позиции или бизнес-задачи или бизнес-ситуации. Это повышает точность и снижает информационный шум.
5. Возможность для продумывания дальнейшей программы обучения. Как и классический ассессмент экспресс-оценка способна и вполне хорошо решает свою главную задачу – определить сильные стороны сотрудников и их зоны развития. А следовательно мы можем определить индивидуальный план развития, сформировать схожие группы для обучения и адаптировать учебные модули. И да, даже можем определить из людей потенциальных наставников по той или иной компетенции. Отличие в том, что количество оцениваемых компетенций у нас меньше, чем в классике, следовательно и предложенная программа обучения может быть короче. Ну а разве не скорости ищет бизнес?
6. Более низкие требования к наблюдателям (при условии чётких критериев). Если поведенческие проявления прописаны максимально конкретно, роль наблюдателя может выполнять линейный руководитель или HR-специалист без глубокой сертификации (но при небольшой подготовке от методологов-разработчиков оценки). Главное — чтобы критерии были однозначны и исключали двойное толкование. Если вы привлекаете своих сотрудников в тандем с консультантами, это также влияет на ваш бюджет.

Ну и не причина, а ожидаемое следствие скорее, ради которого многие задумываются об оценке. Повышение лояльности ваших сотрудников. Если вы открыто говорите о проведении оценки,  о том, что это направлено на определение зон развития и их дальнейшую прокачку, если вы действительно потом принимаете усилия для роста ваших сотрудников, то вы демонстрируете свою заинтересованность и повышаете их лояльность. А плюсом, экономите бюджет и на поиск и привлечение специалистов на опустевшие должности. Этот критерий не отличается от классики, но напомню, что в экспрессе решается меньшим количеством ваших ресурсов.

Ошибки в экспресс-оценке: как их избежать

Несмотря на кажущуюся простоту, экспресс-оценка таит в себе ловушки. Спешка и желание упростить процедуру могут привести к невалидным результатам. Рассмотрим ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание.

1. Меньшее количество критериев, но высокая их проработанность

Когда мы сокращаем число компетенций / индикаторов в них, каждый критерий приобретает повышенный вес. Важно не просто выбрать 2–3 компетенции, а максимально точно перевести их индикаторы в конкретные поведенческие проявления в рамках выбранного упражнения. По тому как индикатор это обобщенное описание, а поведенческое проявление – конкретное поведение, действие человека.

Пример. Допустим, мы оцениваем компетенцию «Самостоятельное принятие решений» и выбрали два критичных индикатора:

• Принимает решение самостоятельно.
• Берёт на себя роль лидера в команде.

В классическом ассессменте эти индикаторы могли бы иметь десятки уточнений. В экспресс-оценке их нужно «приземлить» на конкретные действия участников, например в деловой игре. Создаём шкалу поведенческих проявлений:

0 – не принимает решения в игре

1 – в единичных случаях принимает решения, когда обсуждение затянуто и никто не хочет этого делать

2 – всегда предлагает свои решения

Такая конкретика позволяет наблюдателю быстро и однозначно фиксировать поведение, не тратя время на интерпретацию.

2. Качественная подборка упражнений. Здесь возможны два подхода. Первый – формирование упражнений для экспресс-оценки под оцениваемые компетенции (это так называемая классика) и встречается в экспресс-оценке редко, потому как ее чаще всего сочетают с другими мероприятиями. Второй – четкое соотнесение планируемой программы обучения с тем, что хотим оценить. И тогда мы должны четко ответить себе на вопрос – это упражнение / игра / модерация / решение кейса и т.п. позволяет оценить нам данный навык? И поменять либо содержание мероприятия, либо перечень оцениваемых индикаторов – вот это можем, а вот это не увидим.

Чаще всего нас просят провести экспресс-оценку на мероприятии, которое уже запланировано – тогда мы честно говорим, что покажет / не покажет процесс.

3. Минимум два наблюдателя на каждого оцениваемого

Даже в экспресс-формате важно сохранить принцип независимой оценки. Два наблюдателя снижают риск субъективизма и «эффекта ореола». Если по каким-то причинам на каждого участника не хватает пары асессоров, можно организовать перекрёстное наблюдение: один эксперт ведёт группу, другой фиксирует поведение по чек-листу, затем они сверяют записи. Мы стараемся ставить минимум двоих, а то и больше наблюдателей, чтобы минимизировать количество «не проявленного поведения».

4. Право на наличие прочерков

В экспресс-оценке важно помнить: отсутствие проявления индикатора / поведения — это не всегда отрицательный результат. Участник мог просто не успеть проявить себя в коротком упражнении. Поэтому в бланках оценки должно быть предусмотрено поле «не проявилось» (прочерк вместо баллов), а не принудительное выставление низкого балла. Прочерк означает, что по данному критерию у нас нет данных, и мы не делаем выводов. И тогда мы можем провести сравнение с результатами других наблюдателей: если у них стоит балл, значит прочерк исключается из подсчета результатов (не снижает их), а вот если прочерков слишком много, то скорее всего упражнение было неудачным и не дает возможности оценить данное поведение.

5. Умение наблюдать и «ловить моменты»

Экспресс-оценка требует от наблюдателя высокой концентрации. За короткое время нужно заметить ключевые эпизоды, в которых проявляются нужные компетенции. Здесь помогают:

• Предварительное знание сценария. Наблюдатель должен чётко представлять, в какие моменты вероятнее всего проявятся те или иные качества. Т.е. когда по ходу игры / тренинга / стратегической сессии у участника будет сформирована необходимость проявить оцениваемое поведение. В каждом упражнении есть точки напряжения: дедлайны, конфликты, нехватка информации, смена условий. Именно в такие моменты люди раскрываются наиболее полно. Если наблюдатель заранее знает эти «кризисные точки», он направит внимание на реакцию участников и зафиксирует ценнейшие данные.
• Фокус на поведении, а не на личности. Фиксируем действия, слова, реакции — без интерпретации мотивов. Это помогает снизить влияние «эффекта ореола». Есть люди, которые вызывают симпатию с первого взгляда, но если описанного поведения нет, то и балла по индикатору нет.
• Техника «стоп-кадра». В момент яркого проявления ставим метку в бланк и записываем, что именно произошло.

6. Правильная система подсчёта

Как агрегировать оценки в экспресс-формате? Обычно используется один из трёх подходов:

• Суммирование баллов по каждому критерию с последующим сравнением с пороговым значением.
• Качественный анализ (например, светофор: зелёный — проявил отлично, жёлтый — проявил частично, красный — не проявил). При этом жёлтый и красный могут требовать дополнительной проверки.
• Усреднение с учётом весов. Если одна компетенция важнее другой, ей присваивается больший вес.

Мы чаще всего используем последний подход. Он позволяет при необходимости изменить расчет, если присутствуют пропуски. Он позволяет рассчитать уровень проявленности индикаторов. Он позволяет при необходимости разграничить индикаторы между собой, если у них разный вес.

Главное — заранее определить правила принятия решений.

7. Понимать, что дает результат экспресс-оценки

Т.к. это экспресс-оценка, то мы должны понимать, что оценивали ограниченное количество критериев. И если, например мы из одной компетенции, которая принята в компании взяли только 2 индикатора из 5, то по результатам оценки мы говорим об уровне проявленности индикаторов, а не компетенции в целом. Это тоже важное отличие от классического АЦ.  Но это не мешает нам построить программу развития для данных индикаторов.

Когда использовать экспресс-оценку?

Экспресс-формат идеально подходит в ситуациях, где классический АЦ был бы избыточным или невозможным:

• Жёсткие временные рамки. Нужно срочно закрыть вакансию, отобрать участников на обучение или провести ревизию команды перед проектом.
• Ограниченный бюджет. Стартапы, малый бизнес или подразделения с небольшими HR-ресурсами могут позволить себе быстрый скрининг вместо дорогостоящей процедуры.
• Массовый подбор. Контакт-центры, розничные сети, линейный персонал — там, где нужно оценить десятки кандидатов в сжатые сроки.
• Оценка не топовых позиций. Вам нужен быстрый диагноз по паре софт-скиллов, а не полный чек-ап по всему профилю компетенций. Здесь стоимость неправильного решения не так велика. Сосредотачиваемся на главном, а не на полном профиле. Вкладываем меньше усилий и ресурсов.
• Формативная оценка. Корректировка проектных команд, быстрая диагностика проблем в подразделении, обратная связь по итогам испытательного срока.
• Предварительный отбор перед классическим АЦ. Экспресс-оценка может стать первым фильтром, после которого в глубокую процедуру попадают только самые перспективные кандидаты.

Заключение

Искусство экспресс-оценки заключается в умении сохранить валидность и объективность, пожертвовав второстепенными деталями. Это не «упрощёнка», а тонкая настройка инструмента под конкретную задачу. Когда мир ускоряется, способность быстро и точно «сканировать» людей становится конкурентным преимуществом компании.

Главное — помнить, что за скоростью не должна теряться суть: оценка остаётся оценкой только тогда, когда она опирается на чёткие критерии, профессиональное наблюдение и продуманную систему принятия решений. В умелых руках экспресс-ассессмент становится не компромиссом, а полноценным стратегическим инструментом.

Если вы планируете провести экспресс-оценку для своих сотрудников — рекомендуем подробнее ознакомиться с разделом по оценке

Автор статьи: Елена Смирнова, профессор-практик MBA МГИМО, ГУУ, заместитель генерального директора «Группа компаний Алмаз»

Читайте нас в Телеграм