Введение и рамка анализа
В этой статье речь идёт не о конкретной ERP‑системе, а о MRP как универсальном модуле внутри любой типовой ERP, который:
- рассчитывает чистые потребности из валовых, опираясь на график (мастер‑план), спецификации (BOM), остатки, ожидаемые поступления, сроки и модификаторы заказа;
- формирует рекомендации по пополнению (плановые заказы/предложения) и сообщения действий/исключений;
- в ряде реализаций использует трассировку потребностей для объяснения «откуда пришёл спрос».
MRP (Material Requirements Planning) - система планирования материальных потребностей. Основная цель - обеспечить наличие необходимых материалов и компонентов в нужное время для выполнения производственных задач.
«Невозможно в условиях “новой реальности”» означает: в условиях высокой изменчивости спроса и сроков, сложных многоуровневых спецификаций и распределённых цепей поставок, MRP как единственный контур управления не обеспечивает устойчивый исполнимый план закупок и производства без постоянных ручных компенсаций (приоритизация, ускорения, исключения, «пересчёт в таблицах», обходные правила).
С чего все начиналось
1990 год - В России как и по всему миру разворачивается “компьютерный бум”. Компьютеры позволили проводить быстрые и сложные расчеты, что нашло свое применение в планировании потребности материалов. В этом же году как раз стала доступна клиент-серверная архитектура MRP II(ERP).
1991 год - >700 производственных компаний, в большинстве из США, уже использовали в своей работе MRP. Планирование потребности в материалах становится новым образом жизни в управлении производством и запасами, вытесняя старые методы в целом и статистический контроль запасов в частности. Относительно быстро MRP без какой либо конкуренции становится образом жизни на производствах.
Прорыв в этой области заключается в простом факте: как только появляется компьютер, использование таких методов и систем перестает быть обязательным. Становится возможным перебрать, пересмотреть или отсеять ранее использовавшиеся методы и внедрить новые, которые до этого было практически или невозможно реализовать. Сегодня уже зафиксировано, что среди производственных компаний, ставших пионерами компьютерных приложений для управления запасами еще в 1960-1990-х годах, наиболее значимых результатов достигли не те, кто решил улучшить, уточнить и ускорить существующие процедуры, а те, кто предпринял фундаментальный пересмотр своих систем.
Последователи MRP говорили о традиционных подходах к управлению запасами в докомпьютерную эпоху, следующее:
- Такие подходы, за неимением доступных современных инструментов обработки информации, служат костылем
- Включают суммарные, упрощенные и аппроксимационные методы, основанные на шатких предположениях
- Насильно подгоняют концепции под реальность, чтобы позволить использование метода
Но как спустя более чем 30 лет, когда примерно 80% производств перешли на MRP, изменилась картина планирования? Правда ли один из первых, созданных в компьютерную эпоху, подходов планирования является единственным правильным сегодня? Или о нем можно сказать тоже, что говорили о традиционных методах в конце 20 начале 21 века?
Базовые наблюдения о правилах заложенных в MRP
Наблюдение 1.
Большинство правил имеют ограниченный срок жизни. Правила устанавливаются чаще всего на основе предположений об окружающей среде на момент их создания. Правила часто создаются для учета определенных ограничений. Когда эти предположения или ограничения меняются, правила должны быть пересмотрены, чтобы определить, по-прежнему ли они уместны. Закон Саудера гласит, что «повторение не устанавливает истинность». Простое продолжение действий, которые совершались всегда, не определяет, являются ли они или были ли когда-либо правильными. Хуже того, чем дольше длится повторение, тем более недействительным или неуместным может быть правило.
Наблюдение 2.
«Оптимизация» неподходящих правил контрпродуктивна. Попытки и инвестиции, направленные на то, чтобы обеспечить или ускорить соблюдение правил, которые являются неподходящими, могут быть разрушительными для организации. Если правило не только неуместно, но и наносит ущерб, то организация рискует делать неправильные вещи быстрее.
Доказательство существования проблемы
Существуют три области, указывающие на серьезные проблемы с правилами и инструментами традиционного планирования на основе MRP.
Показатели рентабельности активов (ROA)
Как было описано ранее, MRP стали повсеместно внедрять после 2000х годов, в России же большая часть предприятий пришли к mrp после 2010х.
Рассмотрим статистику финансового состояния организаций нефинансового сектора Российской Федерации опубликованную ЦБ РФ на странице https://cbr.ru/statistics/macro_itm/Non-financial_sector/Statistics_fin_condition/
Хотя статистика и ведется с 2015 года это будет не существенным расхождением, в связи с тем, что компании РФ по сей день внедряют MRP в большом объеме, и срок “устаканивания системы” не остается без внимания. Рассматривается именно сектор оптовой и розничной торговли, так как именно там блок планирования имеет наибольшее влияние на рентабельность активов (ROA)
Исходя из статистики, мы видим всплески рентабельности активов в 2019-2020 и 2022-2023 годах. Данные всплески считаются аномалией не относящейся к MRP, так как имеют тенденцию резкого спада.
И так среднее ROA по сектору торговли в РФ на протяжении рассматриваемого срока, находится на уровне 4% без тенденции постепенного повышения, более того, если рассматривать начало и завершение временного интервала ROA упала на 0,23%.
В США и вовсе после повсеместного внедрения MRP идет постоянный спад ROA с 4,9% до 1,5% в другом временном отрезке, но это уже другая история.
Подход MRP при этом обещал нам существенное повышение ROA благодаря “умному” планированию, оптимизации запасов и эффективному использованию активов бизнеса. Частая фраза зарубежных вендоров “ERP помогает улучшить/оптимизировать/увеличить рентабельность активов”.
Очевидно, что в отсутствии повышения рентабельности активов задействовано много факторов, но данный отчет определенно заставляет осознать, что влияние широкомасштабного внедрения систем MRP, MRP II и ERP не помогло компаниям существенно улучшить показатели рентабельности активов. Более того, если рассматривать эту стабильность в сочетании с ростом производительности труда, это фактически предполагает, что компании совершают ошибки.
Но это лишь один показатель, взгляд «с высоты птичьего полета» со множеством не связанных факторов, способствующих этим эффектам. Какие еще доказательства ставят под сомнение эффективность традиционного подхода к планированию?
Распространение обходных путей
Помимо изучения показателей экономики в целом за определенный период времени, изучим повседневные действия людей, ответственных за принятие решений об использовании активов.
Возможно, самым серьезным обвинением в том, насколько несовершенен инструмент, является то, что для решения задачи (для который он предназначался) приходиться использовать дополнительные инструменты или придумывать обходные пути. Типичный обходной путь включает использование электронных таблиц. Данные извлекаются из системы планирования и переносятся в таблицу. Затем данные упорядочиваются и обрабатываются в таблице до тех пор, пока не будет достигнут комфортный уровень принятия решений. После этого рекомендации и заказы возвращаются в систему планирования, по сути, отменяя многие первоначальные рекомендации.
Рассмотрим результаты опроса по этой теме, проведенного институтом Demand Driven Institute в период с 2011 по 2014 год. Из более чем 500 ответивших компаний 95 процентов заявляют, что дополняют свои системы планирования электронными таблицами. Почти 70 процентов утверждают, что эти таблицы используются в значительной или умеренной степени. Эту зависимость от электронных таблиц часто называют «Excel-адом». Подтверждение такого распространения можно легко получить, просто спросив сотрудников отдела планирования и закупок, что произойдет с их способностью выполнять работу, если лишить их доступа к таблицам вне программы.
Но почему специалисты по планированию и закупкам стали так зависимы от дополнительных инструментов?
Потому что они знают: если бы они полностью придерживались правил формальной системы планирования, одобряя все ее рекомендации, это сильно повлияло бы на количество жалоб и нелестных высказываний в их сторону.
Бимодальное распределение запасов (MIN-MAX)
Еще одно доказательство, указывающее на недостатки традиционных систем MRP, связано с показателями запасов компаний, использующих эти системы.
Для каждой детали, а также для каждого совокупного уровня запасов существует правило минимального и максимального уровня запасов. Точка А, точка, в которой запасы находятся на минимальном уровне, что хорошо сказывается на их оборачиваемости, но может способствовать упущенным продажам и остановки производства из-за дефицита. Точка Б, точка максимального запаса при котором в оборотном капитале заморожено избыточное количество денежных средств, мощностей и площадей.
Между этими точками существует и оптимальный запас, который постоянно нарушается, из-за различных факторов, в том числе вариабельности, и отклонениях на различных участках цепи поставок и производства. Когда уровень запасов выходит из оптимальной зоны в любом направлении, ситуация считается все более проблемной.
В итоге, зачастую мы приходим к следующей картине:
В оптимальной зоне находится наименьшая часть позиций, так еще и время, которое каждая отдельная деталь проводит в оптимальной зоне, обычно невелико. Фактически, большинство деталей склонны колебаться между двумя крайностями. Колебания изображены сплошной изогнутой линией, соединяющей два разрозненных распределения. Эти колебания будут происходить при каждом запуске MRP. В любой момент времени у любого планировщика или закупщика может быть много деталей в обоих распределениях одновременно.
По сути система становится нестабильной, толкает нас из крайности в крайность на каждом участке планирования, что можно обозначить как “нервозность”
Эта “нервозность” повсеместно встречается в промышленности. Её можно очень просто описать как «слишком много не того и слишком мало того, что нужно» в любой момент времени и «слишком много в сумме» за период времени. В опросе, проведенном Demand Driven Institute в период с 2011 по 2014 год, 88 процентов компаний сообщили, что они сталкивались с такой бимодальной моделью запасов. Выборка включала более 500 организаций по всему миру.
В большинстве компаний отчетливо проявляются три основных эффекта бимодального распределения:
1. Высокие запасы. Распределение может быть непропорциональным, так как многие планировщики и закупщики склонны ошибаться в сторону излишка. Это приводит к появлению неходовых или устаревших запасов, потребности в дополнительных площадях, напрасной трате мощностей и материалов и даже к снижению маржинальности, так как часто требуются скидки для распродажи устаревших и неходовых позиций.
2. Хронические и частые нехватки. Отсутствие всего нескольких деталей может быть разрушительным для многих производственных сред, особенно тех, где есть сборочные операции и общие материалы или компоненты. Отсутствие любой одной детали заблокирует любую сборку. Отсутствие общих материалов или компонентов заблокирует производство всех родительских позиций, требующих этого общего элемента. Это означает накопление задержек в производстве, поздние поставки и упущенные продажи.
3. Высокие расходы, связанные с бимодальностью. Этот эффект часто недооценивается и измеряется не полностью. Это дополнительная сумма денег, которую организация должна тратить, чтобы компенсировать бимодальное распределение. Когда запасов слишком много, могут потребоваться сторонние складские площади. Когда запасов слишком мало, часто используются дорогостоящие и быстрые перевозки для ускорения доставки материалов. Затем используется сверхурочная работа, чтобы протолкнуть опоздавшие заказы через завод. Совершаются частичные отгрузки, чтобы передать клиентам часть заказанного, но со значительно возрастающими расходами на перевозку.
Практические кейсы и примеры
В отечественной практике при переходе на ERP (в т.ч. 1С:ERP) часто разрабатывают дополнительные отчёты «ведомости потребности», которые вытягивают данные MRP (остатки, заказы, резервы, MOQ, очередь производства) в одном окне. Это обусловлено тем, что типовой план закупок ERP невозможно быстро объяснить: нужен «человеческий слоёный» над ним (аналог «контрольной башни»). (Например, одна российская компания-внедренец отмечает: «нет возможности проанализировать, почему система посчитала именно так, без дополнительного отчета».) Это подтверждает тезис, что план ERP становится «неуправляемым» без слоя явной прозрачности. (Источник адаптации: блог проекта 1С, консультационный кейс.)
ERP-миграции (адаптация): крупные российские компании меняют ERP-системы или переходят на 1С после ухода западных поставщиков (SAP, Oracle). Это вызывает дополнительные флуктуации данных и процессов, что усиливает проблему MRP-нестабильности (но точные цифры по долям рынка данных нет – нужно вбить не указано). Например, один источник сообщает, что 60% российского ERP-рынка занято отечественными продуктами (преимущественно 1С), что сопровождается длительными проектами миграции данных. Эти изменения подчеркивают необходимость дополнительного слоя управления в цепи.
Последствия для бизнеса
- Нарушение уровня сервиса: из-за «нервозности» план часто не исполняется – на складах постоянно либо дефицит, либо избыток. Как следствие, падает удовлетворенность клиентов и растут внеплановые затраты (срочные-доставки, срочные смены графиков, штрафы)
- Рост запасов и оборотного капитала: для страховки MRP требует больших запасов на всякий случай, но не решает проблему «правильных» запасов. Как следствие – деньги привязаны в лишних позициях.
- Управленческая неэффективность: большая часть труда по планированию уходит на перепланирование и согласование, а не на оптимизацию цепей. Это снижает рентабельность процесса – нарушается исходный смысл MRP (автоматизация планирования).
В следующей части
Фундаментальный принцип, который объединяет бизнес-правила и инструменты для достижения цели коммерческих организаций.