Диверсификация каналов: распределение продаж в условиях роста рынка
В декабре 2025 года «РБК Исследования рынков» опросили 1035 действующих и будущих предпринимателей о выборе площадки для старта онлайн-бизнеса по продаже товаров. 34% респондентов указали «Авито», 24% — Ozon, 19% — Wildberries. В том же исследовании приведены данные о фактическом присутствии бизнеса на площадках: Ozon — 54%, Wildberries — 49%, «Авито» — 44%.
Источник: РБК — https://www.rbc.ru/industries/news/6982112f9a7947c37b46936c
В публикации также раскрыты причины выбора площадки для старта: широкая аудитория (46%), минимальные вложения (45%) и простота регистрации (41%). Эти параметры характеризуют восприятие удобства входа, а не структуру распределения оборота.
Параллельно отраслевые данные фиксируют сохранение роста онлайн-торговли. По информации АКИТ, объём рынка e-commerce в 2025 году продолжает увеличиваться.
Источник: АКИТ — https://akit.ru/news/kak-budet-rasti-onlajn-torgovlya-v-rossii
Рост рынка сам по себе не определяет модель распределения продаж. В условиях увеличения общего объёма торговли концентрация бизнеса внутри отдельных площадок остаётся высокой. Это означает, что выбор канала для старта и распределение действующего оборота отражают разные задачи.
На практике это упирается в расчёт по базовым параметрам: комиссия, логистика, промо-механики и их влияние на маржинальный доход. Чтобы сверять гипотезы по ассортименту на цифрах, расчёт имеет смысл фиксировать в одном инструменте.
В статье «Как я за пару минут проверяю прибыль товара для Wildberries?» я делюсь готовой таблицей для расчёта юнит-экономики: вы подставляете данные по товару и видите итоговую маржу и чувствительность к ключевым параметрам.
Старт и масштаб как разные метрики
Данные РБК показывают различие между выбором площадки для запуска и фактической концентрацией бизнеса. Показатели «где проще начать» и «где ведётся бизнес» не совпадают по структуре.
Первый параметр связан с барьером входа. Второй — с текущим распределением оборота и операционной инфраструктурой продавцов. Эти категории не тождественны и не предполагают автоматического перехода от удобства старта к масштабированию.
Зависимость от канала и структура модели
Концентрация продаж внутри одного канала означает зависимость финансовой модели от его условий: комиссий, логистических схем, алгоритмов ранжирования и регламентов работы. Изменение любого из этих параметров отражается на марже и обороте.
Добавление второго канала не устраняет зависимость, а перераспределяет её. Вместо концентрации рисков в одной экосистеме возникает необходимость синхронизации процессов между площадками: ценовой политики, остатков, логистики и финансовых потоков.
В этом контексте диверсификация рассматривается как инструмент управления структурой зависимости, а не как реакция на новостной фон.
Различие механик площадок
В материале РБК представитель «Авито» указывает на происхождение платформы из c2c-механики и развитие B2C-сегмента. Это отражает различие моделей взаимодействия внутри площадок.
Маркетплейсы и классифайды используют разные механики конкуренции и коммуникации с покупателем. Эти различия влияют на распределение спроса и требования к операционной модели продавца. Использование нескольких каналов предполагает учёт этих особенностей, а не их унификацию.
Управляемость как фактор диверсификации
Добавление канала увеличивает число управляемых параметров: комиссионную структуру, логистические маршруты, требования к карточкам, правила работы с возвратами. При воспроизводимых процессах это расширяет гибкость модели. При отсутствии стандартизированной системы управления увеличивается операционная нагрузка.
Таким образом, распределение продаж между каналами связано с архитектурой бизнес-процессов и финансовой устойчивостью модели. Данные о выборе площадок и росте рынка задают контекст, в котором этот вопрос рассматривается.
Распределение риска при добавлении второго канала
Добавление второго канала продаж изменяет структуру зависимости бизнеса от платформенных условий. При работе в одном канале финансовый результат напрямую связан с его комиссией, логистикой, алгоритмами ранжирования и регламентами. При подключении дополнительной площадки часть этой зависимости перераспределяется, но одновременно увеличивается число управляемых параметров: ценообразование, остатки, контент, отчётность и движение денежных средств.
Речь идёт не о замене одного типа риска другим, а о перераспределении нагрузки между платформой и внутренними процессами компании. Если управленческая система позволяет синхронизировать несколько каналов без потери контроля над маржой и оборачиваемостью, диверсификация повышает гибкость модели. Если процессы не стандартизированы и метрики не сопоставляются между площадками, возрастает операционная сложность.
Условия, при которых распределение каналов усиливает модель
Расширение числа площадок имеет смысл в тех случаях, когда:
— товарная матрица допускает распределение спроса без разрушения маржинальности;
— логистика и складская модель позволяют управлять остатками в нескольких каналах одновременно;
— финансовая аналитика ведётся раздельно по каждому источнику продаж;
— операционная команда способна поддерживать единый стандарт контента и обслуживания.
В таких условиях второй канал становится инструментом диверсификации оборота и тестирования спроса в иной модели конкуренции. Это не гарантирует роста, но снижает чувствительность бизнеса к изменению параметров одной площадки.
Сценарии, в которых нагрузка возрастает быстрее эффекта
При узкой товарной матрице, высокой зависимости от одного SKU или отсутствии прозрачной финансовой модели добавление канала увеличивает число точек контроля. Возрастает объём операций по управлению карточками, остатками и отчётностью. Если прирост оборота не компенсирует этих издержек, структура становится более сложной без сопоставимого увеличения устойчивости.
Концентрация оборота и чувствительность к условиям площадки
Согласно данным РБК, значительная доля предпринимателей ведёт бизнес на маркетплейсах с высокой долей присутствия — Ozon (54%) и Wildberries (49%) среди опрошенных.
Высокая доля одного канала в структуре оборота повышает чувствительность финансового результата к изменениям его условий. Это не является новой особенностью рынка, однако по мере роста масштабов операций влияние таких изменений становится более заметным.
Рост рынка не отменяет необходимости контроля структуры продаж. При расширении оборота значение управляемости каналов сохраняется независимо от динамики общего объёма e-commerce.
Структура зависимости как управленческий параметр
Распределение продаж между площадками связано с архитектурой бизнес-процессов и финансовой моделью компании. Добавление канала целесообразно оценивать через влияние на маржу, операционные издержки и прозрачность учёта.
Диверсификация не является самостоятельной стратегией роста. Это инструмент, который меняет конфигурацию зависимости от платформенных условий и увеличивает требования к управлению. Эффект от его применения определяется не числом подключённых площадок, а способностью поддерживать сопоставимость метрик и контроль затрат в каждом канале.
Если финансовая модель по каналам уже собрана, следующий слой — исполнение: сроки упаковки, стабильность тарифа, контроль отгрузки и фиксация спорных ситуаций.
Под этот контур — отдельный разбор: «Фулфилмент без иллюзий: как мы решаем реальные проблемы продавцов». Если нужен разбор под ваш товар и текущую модель отгрузки — 👉 Напишите нам в Telegram.
Интересен ваш практический опыт:
— Какая доля одного канала в вашем обороте становится для вас чувствительной с точки зрения управляемости?
— При добавлении второго канала у вас выросла устойчивость модели или операционная нагрузка?