В ресторанном бизнесе мы привыкли говорить о вкусе, сервисе, атмосфере и сотрудниках. Но есть фундамент, без которого не работает ни одна концепция - закон, причем не только внешний, государственный, внутренний закон организации.
В теории организационного развития выделяют следующие законы:
композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза, синергии, упорядоченности, единства анализа и синтеза, самосохранения и развития.
Приглашаю попробовать разобраться в этих сложных понятиях.
1. Закон композиции требует, чтобы все действия компании были направлены на достижение общей стратегической цели. Все в ресторане должно двигаться в одну сторону, а каждый сотрудник должен понимать ради чего он работает. Не просто “делать свою работу”, а делать ее так, чтобы это приближало ресторан к общей цели. И важно, чтобы система мотивации поддерживала именно эту цель, ведь сотрудник делает то, за что его поощряют.
Шеф отвечает за количество придуманных промо-меню, управляющий - за прибыль, су-шеф и менеджер - окладники, а официанты привязаны к отзывам, а стратегия бизнеса связана с масштабированием. В таком случае каждый достигает своих целей и никак не влияет на стратегическую цель.
Вы хотите быть семейным рестораном. Но кухня делает сложное гастрономическое меню, нет подробного детского меню, нет больших порций на компанию, команда сервиса в раздражении от шума создаваемого детьми, посадка неудобная, уборные не наполнены нужными наборами для семьи. Слова одни, а действия другие. Композии нет, элементы не складываются в единое целое.
2. Закон пропорциональности утверждает, что между частями целого устанавливается соразмерность и зависимость. Все внутри системы должно быть соразмерно друг другу. Если одна часть растет или меняется, то и другие части должны подтянуться, иначе система перекашивается.
По сути, это про баланс и взаимосвязь. На нашем языке, к примеру, вы увеличили поток гостей, запустив рекламную кампанию, вирусный ролик, сделали коллаборацию с блогером. Гостей стало в два раза больше, а поваров и официантов столько же. Что происходит? Кухня не успевает, сервис плывет и плачет, гости недовольны. Выручка выросла, а ресурсы не выросли. Пропорции нарушены.
Другой пример, мы наняли талантливого шефа, готовит вкусно, но нет учета, нет контроля за экономическими метриками, слабая дисциплина. Качество продукта растет, а управляемость падает. Креатив подрос, а система управления нет. Снова перекос.
3. Закон наименьших гласит: устойчивость системы зависит от устойчивости её наименее устойчивого элемента. Например, цепь выдержит нагрузку, равную прочности её самого слабого звена.
То есть управленческая система сломается там, где тонко. Вы наняли менеджера без должной оценки на входе. У вас вкусная кухня, хороший модный маркетинг, красивый интерьер, стабильный поток гостей. Но менеджер слабо умеет управлять залом, путает брони, не решает возникшие конфликты, не включает и не корректирует действия команды, не контролирует смену. Как итог, гости не получили должного уровня сервиса и ушли раздраженными, команда в шоке без старшего, про принцип старшинства ниже, заработали риск потери прибыли. Неважно, насколько сильные остальные элементы, устойчивость системы равна уровню самого слабого звена, в нашем примере - менеджеру.
Сильная команда, но есть один токсичный звездный повар или официант. Конфликтует, подрывает авторитет руководителей, игнорирует выполнение правил. Вы его терпите, потому что есть иллюзия его профессионализма. Через время падает дисциплина, команда делится на лагеря, новички не задерживаются. При одном слабом звене вся система теряет устойчивость.
4. Закон онтогенеза говорит, что жизненный цикл организации характеризуется единством стадий. При управлении производственными процессами важно учитывать этот цикл и особенности связей между объектами на каждой стадии.
У ресторана есть жизненный цикл. И на каждом этапе он ведет себя по-разному. Нельзя управлять молодым проектом так же, как зрелым. Все решения должны соответствовать стадии развития бизнеса. То, что работало на старте, может разрушать на этапе роста, равно как и наоборот.
К примеру, на старте проекта много хаотичных сырых процессов, команда не сформирована, все держится на героизме отдельно взятых сотрудников. На данном этапе важны скорость решений, гибкость, личная вовлеченность каждого руководителя. А если в этот момент вы начнете строить бюрократию как сети, то проект может не выжить. На старте необходимо быстро тестировать идеи и процессы, корректировать и убирать все ненужное.
На этапе роста стабилизировался гостевой поток, появилась первая прибыль, команда стала стабильной и выросла в численности. Здесь главная ошибка в том, чтобы продолжать управлять по-старому, держа все “на ручке”. На стадии роста нужны стандарты, структура, контроль цифр. Если вовремя этого не сделать, то ресторан может не пережить этот этап.
Это очень важный закон, которым многие владельцы пренебрегают. Пытаются масштабироваться, когда внутри бардак. Урезают расходы на обучение в период роста. Игнорируют обновление концепции на этапе зрелости. Требуют от стартапа стабильности сетевого проекта.
Жизненный цикл игнорировать нельзя.
Первые четыре закона проявляются тогда, когда система организации находится в статическом состоянии. Остальные законы появляются в процессе динамического развития. Идем к ним.
5. Закон синергии гласит, что совокупность элементов системы дает новые свойства, отличные от свойств отдельных компонентов. Разница между этими свойствами называется эффектом синергии. Высокая организованность системы повышает ее потенциал, а низкая наоборот снижает его. Ключевым этапом формирования синергии является зарождение. Руководитель должен заложить основы для взаимодействия элементов, что приведет к повышению совокупного результата, при этом соблюдая все законы организации, включая статические.
Вместе система может больше, чем просто сумма ее частей.
Один хороший повар + один хороший менеджер + один хороший официант - это еще не сильный ресторан. А как раз-таки (один хороший повар + один хороший менеджер + один хороший официант) х слаженная работы = эффект синергии.
Включается формула “1+1=3” или “1+1=0”, смотря как взаимодействуют между собой. Отдельно кухня готовит вкусно, официанты приветливы, при этом не знают официанты не знают меню, кухня не предупреждает о задержках, подача блюд как аукцион. Гость не получает сервис. Синергии нет, по отдельности люди сильные, а вместе результата нет.
А бывает кухня заранее сообщает о загрузке, менеджер управляет залом, официанты продают маржинальные позиции, управляющий влияет на экономику. Все понимают общую цель, работают - любо-дорого смотреть. Это и есть синергия, система начинает работать мощнее, чем каждый по отдельности.
6. Закон упорядоченности основан на информации. Ее упорядоченность устанавливает связи и обеспечивает общий порядок. Она измеряется количественно и качественно. Упорядоченность достигается при определении границ системы, структуры, компонентов и их взаимодействия.
Когда информация упорядочена и структурирована есть управление. Когда информация хаотична начинается бардак.
Информация в системе управления - клей, который соединяет все части ресторана воедино.
Представьте ресторан без информации. Официанты не знают стоп-лист, кухня не знает количество броней, управляющий не видит цифр, собственник не понимает реальную прибыль. Вроде все работает, но все работают в темной комнате без единого окошка.
Необходимо очерчивать границы. Где начинается и заканчивается ответственность, какой уровень полномочий, кто, как и по каким вопросам взаимодействует. Официант спорит с шефов о рецептуре, собственник дает указание клинингу, управляющий делает заявку по бару, закупщик принимает товар… Четко очерченные границы помогают справиться с этим броуновским движением. Должна появится структура, кто кому подчиняется, кто принимает решения, куда и в каком виде идет информация, кто отвечает за итог, чье слово последнее.
Почему информация - это ключ к системной работе? Потому что управлять можно только тем, что измеряется и способно к передаче.
Количественная информация в ресторане: выручка, средний чек, наполненность чека, оборачиваемость места/стола, LB, FC, списания, текучесть, лояльность, вовлеченность.
Качественная информация: отзывы гостей, оценка атмосферы ресторана, оценка атмосферы в команде, уровень сервиса, соблюдение стандартов.
Информация - это нервная система ресторана. Если сигналы проходят быстро и точно, то организм функционирует нормально. Если сигналы теряются, система начинает сбоить.
7. Закон единства анализа и синтеза. Синтез рассматривает систему как единство элементов, анализируя их структуру, специализацию и распределение. Анализ помогает понять влияние отдельных элементов на систему. Синтез позволяет выявить функции и природу элементов в целом. Анализ описывает систему, а синтез объясняет ее. Анализ направлен от внешнего к внутреннему, синтез наоборот.
Анализ отвечает на вопрос: “Из каких частей состоит ресторан и что делает каждый элемент?”. Синтез: “Как все это вместе создает результат?”.
Вы начинаете разбирать сколько зарабатывает кухня и бар, какой средний чек, сколько списаний, как работают менеджеры и хостесс, какие отзывы. Вы смотрите на элементы отдельно. Это и есть анализ. Вы словно разобрали часы и изучаете каждую деталь, “спуск”, “ход”, шестеренки, балансир.
А после вы задаете вопросы: “Почему при хорошей кухне гости недовольны?”, “Почему выручка растет, а прибыль нет?”. Это синтез, вы смотрите на систему целиком, понимая, как элементы взаимодействуют между собой.
Анализ - что происходит? Синтез - почему это происходит именно так?
8. Закон самосохранения: система стремится сохранить целостность, экономя ресурсы. Без соблюдения законов самосохранение невозможно. Равновесие и устойчивость анализируются в статике, а функционирование — в динамике.
Другими словами, ресторан как организм: он пытается выжить, поддерживая равновесие между людьми, процессами и ресурсами.
Статика, когда мы смотрим на систему в покое: роли распределены, процессы налажены, бюджет сбалансирован. Динамика, когда мы анализируем работу системы: рост гостей, изменение в команде, развитие менеджеров.
Пример. Кухня хорошо организована (статика) - процесс приготовления идет без сбоев. Поток гостей удвоился (динамика) - система сама ищет, как распределить нагрузку, где усилить персонал, где ускорить процессы.
Пример сохранения системы. Расход продуктов контролируется через рецептуры. Вода и электричество - через счетчики и нормы внутри команды, сотрудники не перерабатывают лишнее благодаря штатному расписанию и мастер-графикам. Система сама бережет себя, чтобы работать дольше без потерь.
Самосохранение - это внутренний иммунитет бизнеса и без него абсолютно любая концепция, вкусная кухня, сильная и талантливая команда быстро сгорят.
Соблюдение ключевых законов организационного развития — это не просто теория. Это практический фундамент для устойчивого и здорового ресторана. Каждый закон работает как правило игры, которое упрощает жизнь и повышает результат. Для бизнеса прибыль, рост и устойчивость. Для людей ясность, безопасность, мотивация и удовольствие от работы.
Желаю всем жить по-закону и удачи!
Будем на связи.
P.S. HRBP Panga Group Дмитрий Курочкин