Любая претензия к компании со стороны кредиторов, акционеров, налоговых органов или сотрудников несёт потенциальный риск лично для директора. Однако это не означает, что нужно отказываться от должности и бояться брать на себя ответственность. Это означает лишь одно: важно понимать, каких принципов придерживаться в работе, чтобы себя обезопасить. Вот эти принципы:
Документально фиксировать обязанности, которые делегируются.
Необходимо определить и закрепить в нормативных документах зоны ответственности сотрудников и перечень обязанностей по каждой должности. В противном случае крайним всегда окажется директор.
В нашей практике было уголовное дело, когда директора обвиняли в том, что он намеренно переводил деньги фирме-однодневке. Директор утверждал, что подрядчика выбрал главный инженер, затем финансовый директор всё согласовал, включая договор, и что это происходило без его участия. Хотя многое указывало на вину финансового директора (данные банк-клиента и электронная подпись директора — токен для её подтверждения — фактически находились у него), никаких документов, подтверждающих позицию директора, не было. Финансовый директор, в свою очередь, дал показания, что все платежи осуществлялись по указанию директора, а главный инженер это подтвердил.
Доказать правоту директора можно было бы с помощью следующих документов:
- приказа об утверждении регламента казначейских процедур с возложением контроля за ними на финансового директора;
- акта приёма-передачи токена ЭЦП финансовому директору;
- регламента по казначейству (порядку согласования и планирования платежей с ответственными лицами);
- регламента по выбору и согласованию подрядчиков;
- приказа о назначении главного инженера ответственным за выбор подрядчиков и контроль соблюдения регламента их согласования;
- соответствующих должностных инструкций финансового директора и главного инженера, содержащих эти функции;
- а главное подписей финансового директора и главного инженера под всеми этими документами.
Принимая управленческие решения или подписывая договоры, важно помнить, на каких основаниях директоров привлекают к субсидиарной ответственности. Как уже описывалось ранее, субсидиарная ответственность не возникает внезапно и без причин. Для того чтобы переложить ответственность с компании на её директора, должны быть конкретные основания. Кратко перечислю их:
- отсутствие достоверного бухгалтерского учёта;
- сделки, которые в сложной финансовой ситуации могут быть расценены как вывод активов;
- признаки финансовой несостоятельности компании;
- удовлетворение требований одних кредиторов раньше других без явных оснований;
- неподача директором заявления о банкротстве при наличии признаков финансовой несостоятельности.
Зная эти основания, можно выстроить принципы работы, в том числе при заключении сделок. Обычно они становятся особенно очевидны после первого правового аудита и анализа финансово-хозяйственной деятельности.
Ежегодно проводить расширенный финансовый аудит не формально, а с акцентом на безопасность директора:
- подтверждать достоверность бухгалтерской отчётности это снижает риск претензий со стороны акционеров и банков;
- выявлять налоговые риски так, как это делают налоговые органы: анализировать прямо и косвенно аффилированные компании, круг бенефициаров и финансовые потоки между ними, оценивать контрагентов;
- оценивать эффективность работы бухгалтерии. Для этого проводится независимый аудит с отдельной задачей анализ эффективности бухгалтерской службы. Эту задачу нужно отдельно обозначать аудиторам до начала проверки. Периодически стоит запрашивать оценку квалификации бухгалтеров и возможности оптимизации учётных бизнес-процессов, например за счёт автоматизации. Понятно, что таких аудиторов должен подбирать не сам бухгалтер, а директор;
- проверять наличие финансовых злоупотреблений со стороны должностных лиц (бухгалтера, кладовщика, директора), особенно при смене сотрудников или передаче обязанностей;
- оценивать баланс компании с точки зрения признаков финансовой несостоятельности.
Проводить правовой аудит минимум раз в три года, а также при принятии дел или сложении полномочий.
Чек-лист для аудита:
есть ли признаки банкротства — анализ финансово-хозяйственной деятельности через призму законодательства о банкротстве;
существуют ли кредитные риски при наличии обязательств перед банками (например, изменение условий залога при ухудшении финансовых показателей);
защищены ли персональные данные — должен быть разработан индивидуальный пакет документов;
соблюдаются ли лицензионные требования и отраслевые нормы;
соблюдается ли трудовое законодательство и нормы охраны труда;
не нарушает ли компания нематериальные и авторские права, а также не нарушают ли их конкуренты;
проверена ли недвижимость при покупке важно анализировать объект на этапе приобретения, чтобы исключить риск утраты права собственности;
урегулированы ли отношения между акционерами и закреплены ли договорённости протоколами;
существуют ли договорные риски, включая работу с дебиторской задолженностью;
насколько системно работает юридическая служба: настроен ли контроль, хватает ли ресурсов правовому блоку.
По возможности закрывать проверкой период своей работы.
Идеальная ситуация когда период руководства директором закрыт комплексной выездной налоговой проверкой либо не подпадает под неё из-за срока давности (обычно проверяются не более трёх предшествующих лет). При этом важно учитывать риск-ориентированный подход налоговых органов: микробизнес (с выручкой до 120 млн руб.) проверяют реже из-за нецелесообразности затрат ресурсов, а средний и крупный бизнес могут не проверять, если не видят потенциала доначислений. Это значит, что если директор понимает реальные налоговые риски компании за период своей работы, он может прогнозировать вероятность проверки и её последствия. Если налоговые риски невелики, то проверки, скорее всего, не последует, а если риски существенные важно заранее предпринимать меры по их снижению.
Фиксировать важные решения протоколами общего собрания участников или акционеров.
Существуют решения, относящиеся к исключительной компетенции участников или совета директоров. Чтобы избежать претензий, директор должен чётко понимать, какие вопросы требуют согласования. Даже если уставом не предусмотрено обязательное одобрение сделки, но риски высоки, разумно инициировать общее собрание и зафиксировать согласование действий. Такой протокол станет дополнительной защитой директора.
Уходя с должности, оформить с учредителями документ об отсутствии претензий и передаче дел в полном объёме. Форма может быть любой важна суть.
Использовать возможность открытого диалога с бенефициарами при личной встрече. Не всегда стоит действовать исключительно в юридической плоскости, особенно если в ней есть пробелы. Иногда личный разговор помогает принять взвешенное решение без конфликта. Практика показывает, что по принципиальным вопросам личная встреча эффективнее длительной переписки. Оптимальный подход — выстраивать юридическую линию, усиливать переговорную позицию документами и при этом сохранять личный контакт с ЛПР, не доводя ситуацию до конфронтации.