Президент Гильдии рекрутеров Ильгиз ВАЛИНУРОВ считает, что при гибридном или онлайн-формате работы надо использовать нестандартные способы поддержки корпоративной культуры компании. Перекличка в режиме «все на месте, ребята, стартуем, в бой» будет уместна при таком формате.
«СУПЕР»: Ильгиз, какие проблемы могут возникнуть в корпоративной культуре из-за перехода на гибридный или полностью удаленный формат работы?
Ильгиз Валинуров: Главная проблема — отсутствие личного общения. Когда есть возможность работать в офисе, вместе собираться у кулера, пить кофе, смотреть в глаза не через экран, общение получается более живым, а доверие к тому, что происходит, взаимодействие — более плотным. Переход на удаленный формат работы лишил людей тактильного контакта, а ведь хочется лично пожать руку, обняться и прочее. Это первое с точки зрения комфорта коммуникации. Второе — это отсутствие мозговых штурмов, обсуждения, переговоров в офлайн-формате. Могу с уверенностью сказать, что в режиме реального времени они идут плодотворнее, чем в онлайне.
В онлайне могут отвлекать дети, кошки, соседи, музыка и т. д. С точки зрения корпоративной культуры возникает некая разобщенность людей — они не совсем ощущают себя в команде.
В связи с этим лояльность к компании, работодателю, к поставленным задачам может падать.
«СУПЕР»: То есть вы скорее согласны с мнением, что когда сотрудники не находятся рядом друг с другом, то они не могут полноценно поддерживать значимые связи и формировать целостную корпоративную культуру?
И.В.: Я считаю, что молодое поколение не будет испытывать с этим больших проблем. Другое дело — наше поколение. Несмотря на то что мы уже два года находимся на удаленке, мы все еще подвержены старым привычкам. Для тех, кто сразу начинает работать на удаленке, этих проблем не будет.
«СУПЕР»: Если молодое поколение легче впишется в новые форматы работы и, соответственно, с культурой будет меньше проблем, значит ли это, что больше внимания необходимо уделять старшему поколению?
И.В.: Молодые ребята, конечно, более цифровые, при этом они считают себя самодостаточными, им хочется больше самостоятельности и в этом случае их даже сложнее адаптировать к корпоративной культуре, потому что им все равно. Подход примерно следующий: если не понравится, то я уволюсь и найду другую работу. Они об этом не сильно беспокоятся. Если мы говорим о сотрудниках 40+, то эти люди, как правило, гораздо более дисциплинированны, быстрее могут во всем разобраться. Они более управляемые. То есть им достаточно сказать, что нужно изучить такой курс, сдать по нему экзамен, они это сделают, а молодежь может это проигнорировать. Поэтому поддерживать корпоративную культуру со «стариками» легче.
«СУПЕР»: Каким образом с помощью корпоративной культуры можно решать проблемы сегодня?
И.В.: Корпоративная культура есть в любой компании независимо от того, занимаются ей целенаправленно или нет: она все равно определенным образом формируется, развивается. И задача как раз в том, чтобы создать необходимые правила, ритуалы, стандарты. Пример. Я знаю владельца IT-компании, который собирает всех сотрудников в восемь утра и дает установку на день, говорит о задачах, т. е. главное, что они таким образом начинают день, он дает позитивный посыл к определенным действиям. Другой пример — когда каждый сотрудник утром отписывается в общий чат HR-у о том, что сделал или что в планах, и таким образом задает старт дня.
«СУПЕР»: То есть как в армии: «Рота, подъем!»
И.В.: Или как звонок в школе. Не стоит заблуждаться, что все люди ответственные и самостоятельные и в девять утра все начнут сами работать. Перекличка в режиме «Все на месте, ребята, стартуем, в бой» будет уместна при гибридном или онлайн-формате работы.
«СУПЕР»: Верите ли вы в удаленный онбординг? Если да, то как правильно внедрять этот инструмент в компании?
И.В.: Это уже происходит. Многие компании нанимают людей из других городов и стран. Онлайн-онбординг происходит так же, как и в классическом варианте. Вначале человек изучает корпоративные стандарты, кодекс, видео.
То есть изначально человек просматривает материалы о работе в компании, которые уже готовы. Онбордингом должен заниматься непосредственно руководитель — сейчас эту функцию часто передают HR-у, но это некорректно. HR должен создать методологию, стандарты онбординга, контролировать, что процесс идет должным образом, но необходимые действия выполняет прежде всего непосредственный руководитель или наставник. Именно они представляют нового сотрудника другим членам команды, другим отделам.
В данном случае возможны онлайн-коммуникации со всеми членами команды, а потом уже индивидуальное общение по каким-то деталям. Здесь я не вижу никаких сложностей.
И понятно, что первые дни новому человеку нужна постоянная поддержка и информация, даже если он со всем разобрался. С ним каждый день надо контактировать, чтобы он знал, что он не один сидит за компьютером, а уже в команде. То есть отличие онлайн лишь в том, что на этом этапе нужны более интенсивные коммуникации и четкий план действий, хотя это не помешает и в офлайн.
«СУПЕР»: Позволяют ли сейчас такие популярные инструменты общения, как Skype, Zoom, чувствовать эмоциональный фон сотрудника?
И.В.: С этим сложнее. Например, когда мы смотрим кино, мы же включаемся эмоционально, понимаем, что это кино на экране, тем не менее смеемся, плачем. С точки зрения эмоций здесь нет проблем. Но нужно максимально показать сотруднику свою заинтересованность и заинтересованность компании в его присутствии, его успехах, тогда человек быстрее вольется и будет давать результат. Поэтому да, эти инструменты позволяют решить вопрос адаптации, включенности, хотя если есть возможность личных встреч, то это всегда будет плюсом.
«СУПЕР»: Какой формат сейчас наиболее популярный — гибридный или удаленный?
И.В.: Сейчас 70 % кандидатов предпочитают именно гибридный формат работы. Если вы говорите, что предпочитаете только работу в офисе или только на удаленке, то интерес к вам как к работодателю снижается. В гибридном формате тоже есть нюансы. На мой взгляд, неправильно, когда человек приходит в офис по желанию, считаю, что каждому члену команды нужен определенный график. Например, по средам мы обязательно встречаемся. Или в понедельник в офисе работает один отдел, а во вторник другой. В таком случае не нужно много кабинетов, каждый приходит со своим ноутбуком, рабочие места общие — тогда может быть в несколько раз увеличена оптимизация офисного пространства. Крайне желательны общие собрания, которые необязательно проводить в офисе (например, можно провести в конференц-зале). Обязателен хотя бы раз в год общий сбор всех сотрудников из разных городов и стран. Если чаще, то тоже хорошо, но это уже зависит от задач, локаций и прочего.
«СУПЕР»: Сможет ли цифровой офис, который основан на принципах виртуальной и дополненной реальности, заменить офлайновый и продолжать поддерживать корпоративную культуру?
И.В.: Если мы говорим о дополненной и виртуальной реальности, то людям будет комфортнее работать, имея все эти новшества, чем просто смотреть на монитор скайпа. Это точно будет повышать вовлеченность. Другое дело, что прямо сейчас технический прогресс не дошел еще до того, чтобы всех обеспечить подобными вещами. Да и весь день сидеть в шлеме очень некомфортно: пока они достаточно тяжелые. 15–30 минут поиграть в условиях виртуальной реальности можно, но весь день в ней не просидишь. Поэтому если процесс можно будет наладить через удобные очки, это станет реальностью. Плюс это требует более высоких скоростей Интернета, по 5–6G, что сегодня еще не везде доступно. Это будет круто, но сейчас это маловероятно.
«СУПЕР»: Можно ли говорить о том, что если корпоративная культура в компании была чем-то значительным, то и на удаленке или в гибридном формате ей ничто не угрожает?
И наоборот.
И.В.: Да. Если корпоративная культура сильная, то, перейдя на удаленку, люди все равно будут успешно поддерживать контакты, хотя возможностей по управлению корпоративной культурой становится немного меньше. Корпоративная культура — гибкий инструмент, это точно.
И здесь необходимо сделать аудит культуры — провести стратегическую сессию и подумать, какими мы можем и должны стать для наших сотрудников, клиентов, партнеров, чтобы оставаться сильным, успешным работодателем.
Совершенно точно, что один из последних акцентов, связанных с корпоративной культурой, — это акцент именно на сотрудниках.
Если раньше везде и всюду писали, что клиент — это наше все, мы самые клиентоориентированные, то сейчас крупные компании делают фокус на своих сотрудниках, т. е. внутренних клиентах.
«СУПЕР»: Существует два разных мнения. Одни эксперты говорят, что при удаленке или гибридном формате компания должна усилить сигнал в отношении сотрудников, т. е. чаще выходить на связь, больше проводить корпоративных мероприятий.
А другое мнение, что такая активность может утомить. Как вы считаете?
И.В.: Я считаю, что все-таки более справедлив первый вариант — важно выстроить больше коммуникаций, взаимодействия, общения. Человек должен чувствовать плечо, должен видеть, что другие сотрудники тоже вовлечены. Например, я знаю, что некоторые компании делают отдельный чат с юмором, шутками, с личными приколами. То есть отдельные чаты именно для того, чтобы отвлечься и переключиться. Компании придумывают онлайн-квесты, чтобы поддержать сотрудников, активно используют геймификацию, потому что на работе в офисе, в курилке, за кофе-брейком они могли говорить вообще не о работе, а при удаленном формате они этого лишились. Поэтому пообщаться на темы, не связанные с работой, людям тоже очень важно.
При удаленке или гибридном формате необходимо перестраивать отношения с сотрудниками. Не так, что мы общаемся, как и раньше, просто через Zoom, и все остается, как и было. HR должен подумать над инструментами, способными поддерживать боевой дух команды. Я знаю одну компанию, которая проводит необычные, динамичные совещания. Например, они обсуждают рабочие вопросы, и вдруг HR или руководитель объявляет пятиминутную зарядку.
И все в онлайне встают со своих рабочих мест и выполняют упражнения. Я считаю, что это очень интересный формат. Это и возможность переключиться, и эффект неожиданности, одним словом, объединение.