В одной из прошлых статей мы разбирали, почему руководители разных уровней по-разному достигают целей: у кого-то в фокусе стратегия, у кого-то — процесс и исполнение.
Сегодня продолжим эту линию и посмотрим на другой вопрос: все ли руководители вообще хотят быть лидерами — или лидерство включается только “по ситуации”.
Управление часто воспринимают как синоним лидерства. Мол, раз ты руководитель — значит, обязан вести за собой, вдохновлять, быть “локомотивом”.
Но если честно, в реальной работе это не так. Руководители бывают разными и их задачи тоже разные. А значит, и “желание быть лидером” может проявляться по-разному.
В предыдущем материале на РБК мы разбирали, как уровни управления формируют разные стратегии достижения целей. Сегодня — ещё один важный аспект: стремление занимать лидерскую позицию.
Что мы проверили на данных
Центр исследования компетенций SkillCode провёл исследование на выборке около двух тысяч респондентов, чтобы посмотреть, как отличается стремление к лидерству у руководителей среднего и высшего уровня в РФ.
Диагностика проводилась онлайн по авторским методикам SkillCode. Она оценивает развитость управленческих и личностных компетенций, включая мотивацию, коммуникацию, мышление и компоненты эмоционального интеллекта.
Что в этом тексте называется “лидерством”
Важно уточнить термин, чтобы не спорить о словах.
Параметр «Лидерство» в модели SkillCode — это:
- стремление занимать лидерскую позицию
- желание вести за собой, направлять и вдохновлять людей
- интерес к управленческой деятельности и развитию в этой сфере
То есть речь не про “харизму” как образ, а про внутреннюю готовность быть тем, кто берёт на себя роль лидера.
Ключевой вывод
У топ-менеджеров чаще выражено желание занимать лидерскую позицию. Они стремятся вести за собой людей, направлять и вдохновлять на достижение общих целей, и в целом демонстрируют более устойчивый интерес к развитию именно в управленческой роли.
Руководители среднего уровня чаще проявляют ситуативную готовность к лидерству, то есть включают лидерские функции, когда это нужно для решения конкретной задачи.
Почему так получается
Чтобы не строить объяснения “на ощущениях”, мы посмотрели на связи лидерства с рядом других параметров. В нашей аналитике лидерство заметно связано с:
- ответственностью
- ориентацией на результат
- сообразительностью
- влиянием
И эти параметры, по данным исследования, у топ-менеджеров в среднем выше, чем у руководителей среднего звена.
Как это объяснить без морали и оценок
Здесь важно понимать одну вещь: различия в уровне лидерских проявлений — это не “хорошо/плохо”. Чаще это следствие того, какие задачи заложены в позиции.
Топ-менеджмент
На верхнем уровне управления лидерство нередко опирается на стремление к высоким, иногда амбициозным целям. Это связано и с масштабом задач, и с ответственностью за ключевые результаты компании или её крупных блоков.
В такой роли сильнее проявляется ориентация на конечный результат. Чтобы удерживать фокус и вести организацию к целям, руководителю важны способность быстро ориентироваться в сложных ситуациях и умение влиять — вдохновлять, вовлекать, выстраивать движение команды в одном направлении.
Проще говоря: когда ставка высокая, лидерская позиция становится для топ-менеджера не “опцией”, а рабочей необходимостью.
Руководители среднего звена
Средний менеджмент отвечает за реализацию отдельных направлений и проектов. Их подход чаще более прагматичен: лидерские функции включаются тогда, когда это требуется задачей.
Ориентация на результат в такой роли может быть “средней” — но это не снижает ценность среднего управленческого уровня. Напротив: именно middle часто обеспечивает стабильность работы подразделений, устойчивость процессов и выполнение планов без сбоев.
В этой логике заметнее проявляется внимательность к деталям и требовательность: задача среднего менеджмента — не только двигаться к цели, но и удерживать качество исполнения каждый день.
Что с этим делать на практике
Руководителям
- Развивать управленческие навыки осознанно — не “вообще лидерство”, а то, что нужно под ваш уровень задач и ответственности.
- Учитывать особенности компетенций и мышления при распределении задач: сильные стороны сотрудников — это не абстракция, а реальный ресурс управляемости.
HR-директорам
- Учитывать различия в лидерском потенциале при подборе, назначениях и оценке готовности к повышению.
- Строить развитие так, чтобы руководители среднего звена усиливали лидерские навыки без потери фокуса на своей базовой функции — процессах, стабильности и выполнении задач.
- Заранее готовить кандидатов на переход в высший управленческий контур — там другой масштаб ответственности и влияние становится частью ежедневной работы.
Вывод
Исследование SkillCode показывает: нет “идеального” уровня лидерства. Есть соответствие компетенций роли. Топ-менеджмент и средний менеджмент выполняют разные функции. Поэтому и проявление лидерства у них может быть разным — и это нормально.
Понимание этих различий помогает:
- точнее распределять обязанности и ресурсы;
- выстраивать управляемую систему;
- не терять потенциал сотрудников, а использовать его;
- создавать условия развития для каждого руководителя в рамках его роли.
---
Если в компании возникают вопросы к стилю управления и ожиданиям от руководителей разных уровней, их проще обсуждать, когда есть объективные данные о компетенциях и управленческих ролях. Для этого в SkillCode используется диагностика руководителей на основе поведенческих параметров.
⬇ ⬇ ⬇
Оценить компетенции руководителей и топов
Оценить компетенции сотрудников
Подписывайтесь на мой тг канал: https://t.me/artemkodolov