Лучший способ узнать, можно ли кому-то доверять, — это довериться ему.
Эрнест Хемингуэй
Последнее время у меня в команде много новых сотрудников. Это хороший знак: значит, задачи растут, проект развивается. Но есть и обратная сторона — невозможно глубоко знать и оценивать работу каждого. Физически не успеваешь.
И вот здесь возникает тонкий момент. Ты либо начинаешь контролировать всё сама, либо учишься доверять. Первое ведёт к перегрузке. Второе — к риску. Я довольно быстро поняла, что формирование доверия — это не эмоциональное решение, а управленческий процесс. Его нужно выстраивать осознанно.
Кейс с коллегой Л.
Недавно у меня произошёл показательный случай. Я досрочно сложила полное доверие к коллеге Л. Мне казалось, что её способ принятия решений гармоничен и соответствует моему ожиданию. Я не проверяла детали, не подключалась к встречам. Просто исходила из того, что всё под контролем.
В одной сложной ситуации я почувствовала, что решение идёт не туда. Не критично, но не в тот трек, который я бы выбрала. Сначала я испугалась, что ошиблась в оценке. Потом стала внимательно смотреть, что именно происходит. Оказалось, проблема не катастрофическая, но требует совместной корректировки.
Я стала чаще подключаться к её вопросам. Наблюдать. Иногда мягко подруливать там, где видела расхождение в понимании границ ответственности. И поняла важную вещь: доверие — это не «раз и навсегда». Это динамика.
Доверие — это не контроль, а настройка
Следить за всем не нужно. Это невозможно и разрушительно. Важно другое — выстроить коммуникацию и совпадение в восприятии.
К одной задаче можно идти по-разному. Но границы ответственности и понимание рисков должны совпадать. Важно знать слабые места сотрудников и заранее продумать, как их страховать. Иногда это вы сами. Иногда — дополнительный человек в контуре.
Доверие формируется не в теории, а в рабочих обстоятельствах. И наблюдение должно быть активным. Нужно создавать точки, где вы видите человека в действии.
Как начать это выстраивать
Я выделила для себя несколько рабочих инструментов:
• 👀 Подключаться к встречам. Даже если от вас формально ничего не требуется. Слушать, как человек формулирует мысли, какие акценты расставляет, какие решения предлагает. Это не контроль, а настройка восприятия.
• 🗓 Регулярные короткие встречи. Двадцать минут достаточно. Дать сотруднику пространство рассказать, что для него сейчас важно. Это помогает понять, совпадает ли его картина мира с вашей.
• ❓ Спрашивать о прошедших встречах. Как прошло? Что было сложным? Какие решения приняты? Важно не просто услышать ответ, а проанализировать его. Совпадает ли оценка рисков? Замечает ли он нюансы?
• 🧭 Обсуждать границы ответственности. Лучше проговорить заранее, где человек может действовать автономно, а где нужно согласование. Это снимает тревожность с обеих сторон.
Что я из этого вынесла
• 🤝 Доверие нужно формировать осознанно. Оно не появляется автоматически с фактом найма.
• 🔍 Наблюдение — это инструмент развития, а не недоверия. Если делать его корректно, оно укрепляет команду.
• ⚖️ Полное делегирование без точек проверки — риск. Но тотальный контроль разрушает инициативу. Баланс приходится искать постоянно.
• 🛡 Зная слабые места сотрудников, можно выстроить систему страховки и не доводить ситуацию до кризиса.
В очередной раз убедилась: само ничего не происходит. Ни доверие, ни совпадение в понимании задач. Всё требует внимания и сознательных действий.
И в этом, как ни странно, есть спокойствие. Когда ты не надеешься на «авось», а аккуратно выстраиваешь рабочие отношения, становится легче. Команда взрослеет. Ты тоже взрослеешь как руководитель.
И, возможно, именно так появляется то самое рабочее доверие, за которое не тревожно — даже когда в команде становится всё больше людей.