В управленческом учете слово “затраты” — это не термин из учебника, а правило игры, по которому компания принимает решения.
Затраты — это потребленные ресурсы, которые компания измеряет и распределяет, чтобы оценивать себестоимость и финансовый результат.
Ошибка в понятиях почти всегда выглядит одинаково: цифры сходятся, а управленческое решение оказывается мимо цели. Поэтому CFO сначала договаривается о классификации затрат и объекте затрат, а уже потом спорит о “правильной” себестоимости.
В этой статье разберем классификации затрат, покажем смысл каждой для решений и свяжем это с выбором объекта затрат: продукт, заказ, партия, услуга, подразделение, клиент, канал продаж.
В конце будет план на 60–90 минут, скрипты для руководителя и коллег, и список того, что искать в 1С:ERP, чтобы модель не жила только в презентации.
Вызов: Управленческий вопрос на повестке
“Финансовый директор считает себестоимость, а коллеги приносят разные версии затрат: у каждого ‘правильная’.
Что делать с понедельника? Как донести до руководства, что без объекта затрат и логики классификаций цифры будут спорить вместо того, чтобы управлять?”
Система координат: Глоссарий и основа методологии
Затраты в управленческом учете — это не “все, что списалось”, а то, что помогает ответить на управленческий вопрос: где зарабатываем, где теряем, кто влияет, чем управлять.
Классификация затрат — это способ отделить управляемое от неуправляемого, релевантное решение от бухгалтерского следа и “красивую раскладку” от полезной.
Объект затрат — это единица, на которую затраты собираются и по которой потом принимаются решения: продукт, заказ, партия, услуга, подразделение, клиент, канал продаж. Если объект затрат не выбран, система начинает “раскидывать” все на то, что легче заполнить в первичке, а не на то, что нужно бизнесу.
Простыми словами: сначала выбирается вопрос, на который надо отвечать, затем выбирается объект затрат, а уже потом решается, какие затраты на него попадут и каким правилом.
Если начать с распределений, получится точность ради точности, а не управляемость ради денег.
Пример: “маржинальность продукта” и “эффективность подразделения” — это разные объекты затрат и разные правила отнесения.
Система координат: Границы модели
Что включаем:
- Переменные и постоянные затраты, потому что они отвечают на вопрос о маржинальности, точке безубыточности и эффекте объема.
- Прямые и косвенные затраты, потому что они отвечают на вопрос “что относится к объекту без распределений, а что требует правила”.
- Производственные и непроизводственные затраты, потому что они отвечают на вопрос “что формирует себестоимость выпуска, а что относится к периоду и управлению”.
- Контролируемые и неконтролируемые затраты, потому что они отвечают на вопрос ответственности руководителей и корректности мотивации.
- Релевантные/нерелевантные, альтернативные и невозвратные затраты, потому что они отвечают на вопрос “какое решение выгоднее”, а не “как списалось в учете”.
- Объекты затрат (продукт/заказ/партия/услуга/подразделение/клиент/канал), потому что без них все классификации превращаются в спор терминов.
Что НЕ включаем:
- Попытку сделать “универсальную” классификацию для всех решений, потому что разные решения требуют разных срезов и точности.
- Идею, что “косвенное” всегда нужно распределять до копейки, потому что цена учета может быть выше пользы.
- Автоматическое равенство “непроизводственное = неважное”, потому что часто именно там сидит причина убытка.
Единица анализа: объект затрат, выбранный под управленческое решение, потому что один и тот же расход может быть полезен по продукту, но вреден по подразделению, и наоборот.
Период: месяц как базовый управленческий ритм, потому что он совпадает с закрытием, отчетностью и циклом решений по ценам, объемам и эффективности.
Требуемая точность: “достаточно точная для решения”, потому что точность без управленческого действия — это учет ради учета.
Цель расчётов: Ответы на ключевые управленческие вопросы
- Какие продукты дают вклад в покрытие постоянных расходов, а какие “красиво продаются” и тихо съедают маржу?
- Какие затраты действительно зависят от объема, и что будет с прибылью при росте/падении продаж?
- Где заканчивается зона ответственности руководителя подразделения, и какие затраты нельзя “вешать” на него в KPI?
- Какие решения по “делать самим или покупать” будут верными, если смотреть на релевантные и альтернативные затраты?
- На каком объекте затрат имеет смысл строить контроль: заказ, партия, клиент, канал — чтобы управлять, а не объяснять прошлое?
Методология: Различные подходы к решению одной задачи
Подход 1. Цель: управлять маржинальностью и объемом (цены, скидки, ассортимент).
Что считаем: переменные vs постоянные, прямые vs косвенные, вклад (маржа) по объекту затрат “продукт/заказ/канал”.
Где ломается: постоянные затраты начинают “размазывать” по продуктам и получают фиктивную точность, после которой хочется закрыть хороший продукт и оставить плохой.
Подход 2. Цель: управлять ответственностью и эффективностью (KPI руководителей, центры ответственности).
Что считаем: контролируемые vs неконтролируемые затраты по объекту затрат “подразделение”, а также правила, что считать “в зоне влияния”.
Где ломается: в KPI попадают неконтролируемые статьи, и люди начинают оптимизировать отчетность, а не процессы.
Подход 3. Цель: принять решение “запускать/останавливать/покупать/переделывать” (разовые управленческие выборы).
Что считаем: релевантные/нерелевантные, альтернативные и невозвратные затраты по объекту затрат “решение”, а не “учетная статья”.
Где ломается: невозвратные затраты тянут решение назад (“уже потратили”), а альтернативные не видны (“могли заработать иначе”).
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Вы купил абонемент в зал на год и ходите туда два раза в месяц.
Каждый раз, когда возникает выбор “пойти или не пойти”, в голове звучит: “я же заплатил”.
Эти деньги уже не вернутся, но они продолжают управлять решением, хотя должны быть выключены из выбора.
Перевод на язык затрат: абонемент — это невозвратные затраты, и они не должны влиять на решение “идти/не идти” на следующей неделе.
Управленческий вывод: когда компания выбирает продукт, заказ или канал, она должна видеть релевантные затраты и альтернативы, иначе решения будут “оправдывать прошлое”, а не строить прибыль.
Типовые ошибки: На что обращать внимание
Ошибка: переменные и постоянные объявляют “раз и навсегда”.
Риск: при изменении масштаба бизнеса постоянные становятся ступенчатыми, и модель перестает объяснять прибыль.
Проверка за 2 минуты: взять 2–3 расхода и спросить “что будет, если объем упадет на 20%”, и зафиксировать ответ как правило.
Ошибка: прямое = “что видно в первичке”, косвенное = “все остальное”.
Риск: часть прямых затрат уезжает в косвенные, потому что не хватает аналитики в документах.
Проверка за 2 минуты: открыть топ-5 статей затрат по сумме и для каждой спросить “к какому объекту затрат это относится без распределения”.
Ошибка: производственные и непроизводственные путают с “важно/неважно”.
Риск: непроизводственные затраты раздуваются, но в себестоимости “все красиво”, и прибыльность продуктов выглядит лучше, чем есть.
Проверка за 2 минуты: сравнить динамику непроизводственных расходов с динамикой выручки и задать вопрос “какой процесс это обслуживает”.
Ошибка: контролируемость не фиксируют правилами, а обсуждают в момент KPI.
Риск: мотивация становится лотереей, потому что руководители отвечают за то, на что не влияют.
Проверка за 2 минуты: выписать 3 статьи затрат в KPI и напротив написать “рычаг управления” одним глаголом.
Ошибка: релевантные затраты подменяют “полной себестоимостью”, когда выбирают “делать/покупать”.
Риск: выгодное решение выглядит невыгодным, потому что туда загрузили постоянные и невозвратные затраты.
Проверка за 2 минуты: отделить затраты, которые исчезнут при решении, от затрат, которые останутся в компании.
Что делать с понедельника: План на 60–90 минут
1) 10 минут. Зафиксировать 2–3 решения, ради которых строится модель: цены/ассортимент, эффективность подразделений, make-or-buy.
2) 15 минут. Выбрать 1–2 объекта затрат для каждого решения: продукт, заказ, партия, подразделение, клиент, канал продаж.
3) 20 минут. Составить список топ-10 затрат по сумме и пометить для каждого: переменный/постоянный, прямой/косвенный, производственный/непроизводственный, контролируемый/неконтролируемый.
4) 15 минут. Для каждой косвенной статьи выбрать драйвер распределения и проверить, есть ли источник данных в первичке (объем, часы, выручка, количество заказов).
5) 10 минут. Описать 3 правила “что нельзя делать”: не размазывать постоянные ради маржи, не включать неконтролируемое в KPI, не тянуть невозвратное в решение.
6) 10 минут. Прогнать модель на одном месяце и на одном продукте/заказе, чтобы увидеть “куда уезжают” затраты.
Входные данные заранее: список продуктов/услуг, список подразделений, структура заказов и партий, топ-10 статей затрат по сумме, понимание целей отчета.
Что видим → где спорят классификации и объект затрат.
Почему → потому что нет правил и аналитик, которые поддерживают решение.
Что делаем → фиксируем объект затрат, правила классификаций и минимальный набор распределений.
Как объяснить руководителю и коллегам: Скрипты
Руководителю: версия на 60 секунд
Мы не спорим о том, “какая себестоимость правильная”, мы договариваемся, для какого решения она нужна.
Для разных решений нужен разный объект затрат: продукт, заказ, подразделение, клиент или канал.
После выбора объекта затрат мы фиксируем классификации, чтобы отделить управляемое от неуправляемого и релевантное от бухгалтерского следа.
Тогда отчет отвечает на вопрос “что делаем дальше”, а не “почему цифры разные”.
Коллегам по ролям
Продажи: для переговоров по цене важнее видеть переменные и прямые затраты по продукту/заказу и маржу, а не распределенную “полную” себестоимость.
Производство: для управления выпуском нужен объект затрат партия/заказ и понятные правила, какие затраты считаются производственными и как собираются в первичке.
Закупки: для решений “покупать или делать” нужны релевантные затраты и альтернативы, иначе выбор будет защищать прошлые траты.
Бухгалтерия: управленческие классификации не отменяют регламентированный учет, но требуют согласования первички и аналитик, чтобы цифры можно было сверять.
Микро-пример “что сказать на совещании”: нам нужно выбрать объект затрат под решение — сейчас обсуждаем маржу продукта, значит, сначала наводим порядок в прямых и переменных затратах, а косвенные распределяем только по согласованному драйверу.
1С:ERP: Технологический стек
Где это живет в 1С:ЕRP?
Справочники
- Направление деятельности, Подразделения, Статьи расходов, Правила распределения, Объекты возникновения затрат и др.
- Объекты затрат номенклатура, партия, заказ, клиент, канал и др.
Отчеты
- Расходы организаций/ предприятия, Доходы и расходы организаций/ предприятия, Себестоимость товаров, Валовая прибыль и др.
Входные данные
- Учетная политика и ее методическая часть задают правила группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, и без этого правила классификации будут спорить с учетными правилами.
- Закрытие периода и распределения критичны для косвенных затрат, иначе “правильная классификация” не попадет в “правильную цифру”.
Типовые точки поломки
- Первичка и НСИ: в документах нет нужной аналитики объекта затрат, и прямые затраты превращаются в косвенные “по умолчанию”.
- Закрытие месяца и распределения: косвенные остаются “висящими” или распределяются по неуправленческому принципу.
- Расхождение целей: управленческая маржинальность требует одних разрезов, регламентированный учет — других, и без правил сверки появляются две правды.
Мини-глоссарий
- Затраты — измеренные потребленные ресурсы для оценки себестоимости и финансового результата.
- Переменные затраты — затраты, меняющиеся вместе с объемом деятельности в выбранном диапазоне.
- Постоянные затраты — затраты, не зависящие от объема в выбранном диапазоне и ритме управления.
- Прямые затраты — затраты, которые относятся на объект затрат без распределений по правилу.
- Косвенные затраты — затраты, которые требуют правила распределения между объектами затрат.
- Производственные затраты — затраты, связанные с выпуском и формированием себестоимости выпуска.
- Непроизводственные затраты — затраты периода, связанные с управлением, сбытом и обслуживанием деятельности.
- Контролируемые затраты — затраты, на которые у ответственного есть управленческий рычаг.
- Неконтролируемые затраты — затраты, на которые у ответственного нет управленческого рычага.
- Релевантные затраты — затраты, которые изменятся из-за конкретного решения.
- Нерелевантные затраты — затраты, которые не изменятся из-за конкретного решения.
- Альтернативные затраты — упущенная выгода от лучшей альтернативы при выборе решения.
- Невозвратные затраты — прошлые затраты, которые нельзя вернуть и которые не должны управлять выбором.
- Объект затрат — единица, на которую собираются затраты для управленческого решения.
Финал
1) Классификация затрат — это не “как принято”, а “какое решение принимаем”.
2) Объект затрат — это якорь модели: без него правила распределений будут управлять вами, а не вы ими.
3) Прямые/косвенные — это вопрос наличия аналитики и правил, а не философия.
4) Контролируемость — это вопрос мотивации и ответственности, а не удобства отчета.
5) Релевантные, альтернативные и невозвратные — это инструменты выбора, а не строки в отчете.
Вопрос: какой объект затрат вам сейчас нужнее всего — продукт, заказ, партия, подразделение, клиент или канал продаж — и почему?
Если хотите — покажу, как собрать “минимально достаточную” модель объектов затрат и классификаций под ваши решения и не утонуть в детализации.
Себестоимость не спорит — она показывает, где нет правил, данных и ответственности за цифры.