Замечали, что в переговорах о повышении зарплаты теряются даже уверенные в себе люди? Парадокс в том, что такие переговоры — это всего лишь диалог о рабочей реальности, но воспринимается он куда глубже. В нём переплетены самооценка, усталость, годы вложений, внутренний диалог «достаточно ли я хорош?» и корпоративная политика, которая обычно сложна и полна изменений.
Именно поэтому многие откладывают этот разговор месяцами. Внешне это выглядит как рациональное ожидание «подходящего момента». А по факту это чаще эмоциональное избегание:
«Сейчас не время…»
«Руководитель нервный…»
«Вот добьюсь результата — тогда...»
И вечная надежда:
«Он сам должен заметить...»
А вот и не должен. Наша ценность без переговоров редко становится видимой. То, что для нас подвиг, для руководителя может быть одной строчкой в отчёте. И если мы не обозначаем свои результаты и ожидания, баланс «сотрудник ↔ компания» всегда смещается в сторону компании — не потому что она плохая, а потому что так устроена система.
И даже если говорить о своей работе больше, то в переговорах о повышении появляется мысленное препятствие в виде возможной негативной реакции руководителя.
Почему разговор о зарплате вызывает у руководителя эмоции?
Даже у спокойного и справедливого всегда есть эффект неожиданности и влияния. Потому что повышение — это всегда вопрос ресурсов и сигнал для всей команды. В голове руководителя одновременно открываются несколько «вкладок»:
- Одобрение и распредение бюджета
- Потенциал этого конкретного сотрудника и насколько оправдана инвестиция.
- Риски: «Если я сейчас соглашусь, то завтра команда придет за повышением».
И прежде чем мы начнём обсуждать цифры, руководитель уже проживает свою эмоциональную волну. В переговорах мы называем это эмоциональным коридором. И если заходить в разговор с позиции «мне нужно», мы запускаем режим защиты руководителя. А это именно то, чего мы как правило боимся, потому что за защитой следует отказ.
Поэтому наша задача — провести руководителя через эмоции к конструктиву.
Две ошибки, из-за которых разговор уходит в тупик
1. Слишком осторожно и из позиции зависимой жертвы:
- «Хотел обсудить… ну когда будет возможность… если вы считаете…»
И что чаще всего получаем в ответ?
- «Да, да… подумаем… в третьем квартале вернёмся».
2. Слишком напористо с требованием мне "мне должны":
- «Я заслужил», «Мне надо», «У всех больше».
В ответ включается защитный режим:
«Нет бюджета», «Не сейчас», «И так выше рынка», "У других - другие обязанности и компетенции"
Обе крайности — эмоциональные, не стратегические.
Как готовиться к переговорам: подход Гарвардской школы
Хорошие переговоры — это всегда опора на структуру. Не эмоциональное давление и не «дайте, потому что хочу».
Структура позволяет вести разговор спокойно, уважительно и при этом твёрдо.
1. Обозначаем намерение
Не с места в карьер, а уважительно к занятости руководителя.
- «Хотел бы обсудить своё развитие в компании и вопрос пересмотра вознаграждения. Вам удобно поговорить об этом сегодня или назначим время?»
Почему это важно: мы создаём тон — это деловой разговор, не жалоба и не наезд.
2. Факты, а не ощущения
У руководителя нет доступа ко всем нашим победам и достижениям — это нормально. Ваша задача аккуратно подсветить их.
Примеры:
- «За последний год я закрыл X проектов, которые принесли Y результата».
- «Зона моей ответственности расширилась. По сути, я выполняю функции, которые раньше относились к уровню выше».
- «Я сократил расходы на подрядчиков на 15%, внедрил автоматизацию, которая ускорила процессы на 20%».
Важно показывать не объём работы, а влияние на бизнес.
3. Привязываем прошлые результаты к будущей ценности
Это то, что заинтересует руководителя.
«Если расширить мои полномочия / пересмотреть компенсацию, я смогу взять на себя…»
«Я вижу потенциал оптимизации в… и готов провести пилот».
Почему это важно: прошлые заслуги убеждают хуже, чем будущие выгоды.
4. Рынок и динамика зарплаты
Не как давление, а как актуализация данных.
Можно подготовить краткий файл: наша зарплатная динамика за 2–3 года и рост нагрузки.
И задать спокойный вопрос:
«Я вижу, что моя нагрузка выросла значительно, а компенсация несоразмерна. Как вы это видите?»
Это не ультиматум, калибровка реальности.
5. Чёткое предложение
Людей пугают непонятные "ребусы", поэтому нужно приходить с конкретным вариантом.
- «Предлагаю пересмотреть компенсацию на +20%».
- «Готов рассмотреть поэтапный вариант — часть сейчас, часть через три месяца».
- «Готов взять дополнительный функционал и вот какой».
А если слышим отказ?
Это не финал. Это начало следующего этапа.
Главные ошибки здесь:
- обидеться;
- интерпритировать в «меня не ценят»;
- принять отказ как окончательный вердикт.
В реальности отказ чаще означает: ресурса нет сейчас или руководитель не видит обоснования сейчас.
Как правино ответить на отказ, не выпадая из профессиональной позиции::
- «Спасибо, что обсудили. Что, на ваш взгляд, мне нужно усилить, чтобы выйти на следующий уровень?»
- «Через какой срок имеет смысл вернуться к разговору?»
- «Если сейчас возможности ограничены, можем ли рассмотреть развитие в других направлениях или проектах?»
Мы не хлопаем дверью со словами "я увольняюсь!", а создаем почву для будущего разговора. Когда человек спокойно, аргументированно и уважительно обсуждает повышение, руководитель видит в нём не «просящего», а профессионала, умеющего вести диалог адекватно. Это всегда повышает статус.
И, да, переговоры — это не разовая акция. Это стратегическое поведение на будущее: умение себя вести в сложных переговорах и планирование решения, которое обычно состоит обычно из нескольких встреч. Это искусство говорить о себе без оправданий и давления, опираясь на факты, вклад и будущую ценность. Это не вопрос наглости или «выпрашивания», а часть профессиональной зрелости. Умение вести такой диалог — это инвестиция в карьеру и новые возможности в развитии.
Если вам помогла эта статья подготовиться к таким переговорам и провести их, то поделитесь результатом. Желаю вам удачи!