Когда в отдел приходит новый руководитель, особенно со стороны, у команды часто возникают вопросы: «Почему не я?», «Почему не наш человек?», «Чем он лучше?»
Один из самых болезненных сценариев для нового руководителя — это войти в команду и оказаться в изоляции. Когда формально назначили, а команда делает всё по-своему, бойкотирует инициативы, саботирует решения.
Ситуация, знакомая многим руководителям. Исследования Гарвардской школы бизнеса (см. Harvard Business Review, «What New Leaders Should Do First») подтверждают: 69% провалов новых руководителей связаны не с нехваткой компетенций, а с тем, что они не смогли завоевать доверие команды и встроиться в неформальную систему влияния.
Это особенно остро проявляется, когда нового человека назначают «сверху», обходя сильных внутренних игроков. Формально всё правильно: нужен свежий взгляд. Но психологически коллектив воспринимает это назначение "в штыки".
📌 Кейс Андрея: назначен, но не принят
Ко мне обратился Андрей, он совсем недавно стал руководителем отдела разработки в IT-компании. Он пришел в компанию со стороны и генеральный директор возлагал на него большие надежды, потому что Андрей - человек современных взглядов, и должен был "встряхнуть" отдел новыми идеями и проектами.
Но в реальности Андрей получил саботаж идей, команда его «не слышит», а в ответ на прямые вопросы молчит или уходит в формальные отговорки. Позже Андрей узнаёт, что внутри команды был кандидат на эту должность — Илья, самый опытный разработчик, неформальный лидер и человек, на котором держатся несколько ключевых контрактов. Он воспринял приход Андрея как личное унижение и начал методично подрывать его авторитет.
Андрей решил вызвать к себе Илью и вывести его на "чистую воду". Илья, с вызовом посмотрев в глаза новому руководителю, сказал:
— «Да, на твоём месте должен быть я. А у тебя ничего не получится! Потому что ты витаешь в облаках, все твои "прогрессивные" идеи не сработают».
Это не просто выпад. Это публичный вызов.
🧭 Почему это нельзя игнорировать?
"Схватка" нового руководителя Андрея и неформального лидера Ильи — это показательные выступления для коллектива и борьба за лидерство. Команда с интересом наблюдает и ждёт кульминации: кто кого.
Чтобы руководителю не сдать позиции, он должен уметь действовать директивно и жёстко. Особенно, в отношении человека, который самоутверждается за счёт него.
Илья прямо заявил, что не готов мириться с новой реальностью, застрял в своих представлениях о том, как должно быть (ригидное мышление), и, более того, обесценил своего руководителя, заявив, что тот "витает в облаках и все его идеи не имеют будущего".
Как можно Андрею в данном эпизоде построить разговор?
Прежде, чем вызывать Илью в кабинет, Андрею нужно было выяснить у гендира, по какой причине Илью не сделали руководителем. На основе этой информации строить дальнейший диалог.
1. Спокойно, но твёрдо, задать вопросы зачинщику на прояснение деталей, интересов и планов:
— "Как ты видишь дальнейшее сотрудничество?"
— "Какой сценарий развития, по твоему мнению, будет в будущем?"
— "Как это влияет на коллектив?"
— "Как это повлияет на бизнес?"
Задача: вывести Илью из состояния гнева и отрицания в стадию торга, где уже можно предметно договориться.
Если попытка перевести конфликт в конструктив не удалась, то нет смысла вести переговоры любой ценой в попытках договориться. Чтобы не потерять лидерство, Андрей должен дать Илье жесткий симметричный ответ. Мягко продолжать уговаривать провокатора отказаться от своих планов — будет слабой позицией и вдохновит Илью на новые «подвиги».
2. Усиление позиции с помощью союзников
Например, в случае с Андреем это может быть поддержка генерального директора, который самому Илье и коллективу скажет:
— "Андрей — руководитель отдела разработки, потому что я решил, что нам нужно развитие и новые подходы. Его опыт и мышление отвечают интересам и амбициям как моим, так и компании".
3. Планировать увольнение
Если Илья не способен работать в команде, гендиректор и руководитель отдела Андрей ему «не указ» — значит он действует только в угоду своим амбициям, а не интересам бизнеса. И целесообразно, несмотря на связи с клиентами, планировать увольнение.
Чтобы сомнений не было, тут важно противопоставить:
1) Позиции:
- позиция Ильи: саботаж, ,
- позиция компании: нужен руководитель с новым мышлением
2) Интересы:
- интерес Ильи: выдавить Андрея в угоду личной выгоде
- интерес компании: развитие через новые идеи.
🛑 Ошибки, которые допускают новые руководители:
— Уговаривают провокаторов «подружиться»
— Действуют через чрезмерную мягкость, надеясь, что со временем всё уляжется
— Не фиксируют саботаж, а значит не могут говорить на основе фактов
— Боятся заручиться поддержкой сверху, чтобы не выглядеть слабыми
📌 Что сработает:
✅ Прямой и уважающий разговор — без попытки нравиться
✅ Чёткие правила: кто за что отвечает, кто принимает решения
✅ Публичная поддержка сверху
✅ Готовность расстаться с теми, кто мешает двигаться бизнесу вперед
❓Был ли у вас опыт, когда старая команда была возмущена, что их не повышают, а берут человека извне? И как «успокаивали» людей?