Страх перед неизвестностью, слухи о сокращениях и общая турбулентность в экономике бьют по мотивации и продуктивности. Пригласили за «круглый стол» пять независимых экспертов — почитайте мнения и личный опыт руководителей, которые умеют сохранять работоспособность и продуктивный настрой команды даже в сложные периоды.
Роль и состояние лидера
Все приглашенные эксперты отметили, что тревожные настроения в коллективе обычно начинаются «с головы». Поэтому первый и главный шаг к стабильности — работа руководителя над собственным состоянием. Директор логистической компании «Сокол Трейд» признается, что нынешний период — один из самых сложных.
В том, что лидер компании играет ключевую роль для здоровой рабочей атмосферы, я убедилась на личном опыте. Поэтому взяла за правило всегда сохранять спокойствие и уверенность — даже если внутри съедает стресс. Это действительно внушает уверенность моим ребятам.
Легко сказать, гораздо сложнее выполнять на деле, изо дня в день. Кирилл Максимов, основатель проекта «Клиенты есть всегда», предприниматель и бизнес-консультант, формулирует это как управленческий императив:
«В потоке новостей можно мгновенно «размотаться» и оказаться в непродуктивном состоянии, из которого принимать только слабые решения. Поэтому — вдохнули, выдохнули, сосредоточились, вернулись в ресурсное состояние. Кому-то для этого нужны специальные техники: медитация, спорт. Главное — не дать внешнему шуму выбить из равновесия».
Елена Сергеева — психолог, коуч, эксперт по работе со стрессом у бухгалтеров — рекомендует делать упор на планирование и аудит задач, распределение нагрузки, конкретных шагов.
Очень хорошо помогают регламенты, какие-то памятки, чек-листы. И очень важно, чтобы руководитель умел управлять своим эмоциональным состоянием. Потому что если он сам испытывает панику, то, конечно же, этой паникой будут заряжаться его подчиненные.
Читайте по теме: Как правильно ставить цели для команды и следить за результатами
Противоядие от неопределенности
Сильнее всего людей выбивает из колеи неопределенность. Молчание руководства в кризисный период провоцирует самые худшие предположения. Основатель агентства Saints Synergy Андрей Лосев делится внутренней статистикой:
«Мы работаем с компаниями из разных ниш — производство, ритейл, HoReCa, логистика. В течение всего 2025 года во время оценки персонала регулярно проводили тесты на уровень стресса. Главный вывод: у трех из четырех сотрудников уровень стресса повышен. И это при том, что работа не стала тяжелее, задач стало даже меньше за счет оптимизации процессов».
На людей влияет информационный фон. Даже если в компании все спокойно, тревожность приходит извне — ТВ, соцсети, разговоры. Неизвестность выматывает сильнее реальных изменений. Собственнику или топ-менеджеру стоит регулярно выходить к команде — не с отчетами, а с собственным голосом. Сказать: «Вот точка А, где мы сейчас. А вот волна — то, что происходит на рынке. И вот, что мы делаем, чтобы оказаться в точке Б». Даже если новостей мало, лучше сказать «пока не знаю», чем молчать.
А еще каждый руководитель должен уметь говорить с людьми не только о задачах, но и о чувствах. Не как психолог, а как человек. Просто спросить: «Как ты? Что тревожит?» — это уже снижает напряжение. Мы видим, что в командах, где менеджеры делают это регулярно, меньше текучка и выше вовлеченность.
Материал по теме: «Хьюстон, у нас проблема»: как сообщать подчиненным плохие новости
«Буфер» от негатива
Эксперты сходятся во мнении, что задача лидера — не бороться с негативным фоном, а создавать свой, конструктивный.
«Как только руководитель начинает реагировать на негативное инфополе — он уже в нем. Реакция означает включенность, а включенность — потерю фокуса. Поэтому мы не боремся с плохими новостями и не обсуждаем их бесконечно. Мы создаем собственное инфополе — внутри команды»
В компании Татьяны для этого ввели роль «директора по счастью», задача которого — фиксировать реальные достижения сотрудников. Так люди получают точку опоры даже в нестабильной среде. Раз в месяц руководитель собирает команду и смотрит не на провалы, а на успехи: что стало получаться лучше, чем раньше. Это не про розовые очки, а про управление вниманием. Когда внимание постоянно направлено только на угрозы и риски, бизнес начинает сжиматься. Когда фокус на возможностях — даже небольших — появляется движение.
Если что-то не получается, команда начинает не искать виноватых, а прорабатывать вопросы: «Что поможет сработать? Что еще можно создать? Какой следующий шаг возможен прямо сейчас?» Этот навык — задавать вопросы вместо того, чтобы тонуть в тревоге — сегодня, пожалуй, главная управленческая фишка, уверена Татьяна Федорова.
Найти работу / Найти сотрудника
Лучшая тактика в работе с коллективом сейчас — прозрачность, подчеркивают эксперты. Возможно, управленцам придется «перекраивать» привычные процессы. Это тоже нужно доносить до команды, чтобы люди понимали: возможно, придется работать больше, продуктивнее, по новым правилам. Не исключена оптимизация команды — и здесь нужно заранее обсудить, как каждый может повысить свою ценность, чтобы не возникало вопросов о потенциальном сокращении.
Все решения — даже жесткие — необходимо принимать спокойно и прозрачно. Если какие-то крайние меры неизбежны, лучше сообщить о них заранее. Так команда будет в курсе и сможет подготовиться, а не гадать, что произойдет дальше.
Главный вывод «круглого стола» — чем сильнее неопределенность и давление извне, тем важнее создать устойчивость внутри коллектива. Устойчивость — как раз тот инструмент, что позволяет бизнесу проходить периоды турбулентности без разрушения команд и процессов.
Ставьте 👍, если интересен формат живых дискуссий об управлении в кризис.