Привет! Я — Диана Ашумова, директор по развитию бизнеса, и в этой статье хочу поделиться тем, как я выстраивала команды в проектах — включая удалённые команды и штатных специалистов в b2b-компаниях по продажам, сайту и IT.
За почти пять лет практики мне удалось сформировать рабочие процессы и построить эффективную удаленную команду для одного проекта по пластику. Раньше я работала с фрилансерами и собирала проектные группы под задачи по развитию сайтов, а затем перешла к более структурированному подходу, который помог мне собрать сильную команду в бизнесе, при этом распределенную по разным городам России.
Найм исполнителя в команду. Преонбординг и адаптация.
Чтобы найти подходящих людей, я всегда максимально подробно описываю задачy и все исходные данные, которые есть на старте. И ищу кандидатов на Хэдхантере, в профильных сообществах, Telegram-группах, на форумах и специализированных площадках типа Habr. После размещения вакансии или задачи смотрю и анализирую отклики.
При первичном отборе я обращаю внимание не только на профнавыки, но и на манеру общения, скорость и вежливость ответов — это важные маркеры того, насколько комфортно будет взаимодействовать в команде. На собеседовании кандидату я даю возможность проявить инициативу и обсудить задачу или обязанности должности подробнее.
Для штатных сотрудников, например в продажах, я использовала тестовый рабочий день вместо стандартного интервью. Такой день давал потенциальному сотруднику шанс познакомиться с процессами, а мне — увидеть, как он реагирует на реальные задачи и как ему комфортно в рабочем ритме. Это помогало и кандидату, и мне понять, подходит ли эта работа на практике. Получается преонбординг, который начинается с вакансии, отзывов о компании в интернете, а дальше знакомства со мной и бизнес-процессами.
Координация сотрудников для слаженной работы
Чтобы команда работала слаженно, важно наладить эффективную коммуникацию между людьми. Я устраивала регулярные встречи в формате планёрок и один-на-один. Это полезно, когда сотрудники не понимают друг друга или процессы не согласованы.
Новичка в команде лучше сразу представить всем, а затем направлять его к конкретным сотрудникам/коллегам, которые могут помочь в решении его вопросов — так адаптация происходит быстрее. Обратная связь от наставников тоже критична: нужно уточнять, понял ли новый сотрудник, что от него требуется, и комфортно ли ему решать задачи, насколько он исполнительный и ответственный.
Когда возникают недоразумения между сотрудниками, руководитель должен выступать медиатором или модератором: выслушать стороны, прояснить ситуации и направить всех к общему пониманию задачи. Это не только укрепляет рабочие отношения, но и повышает общую продуктивность.
Мотивация и поддержка новичков в команде
С самого начала нового этапа для сотрудника я сопровождаю его на всех этапах: найм, тестовые задания, адаптация, первые достижения и ошибки. На планёрках мы обсуждали успехи, корректировали действия, давали пространство для инициативы, но при этом обозначали ориентиры. Не все выдерживали ритм и хотели учиться.
Чтобы поддержать мотивацию, я не только объясняла, как лучше работать, но и давала инструменты продаж:
- базы знаний,
- регламенты,
- инструкции,
- видео-уроки
- и примеры успешных кейсов.
Помимо стандартной мотивации в виде бонусов, я использовала и более человечные жесты — например, угощение пиццей при рекордных результатах или поздравления и небольшие подарки на дни рождения — особенно это важно в удалённых командах.
Решение конфликтов между сотрудниками в команде
Конфликты неизбежны, но важно решать их быстро и конструктивно. Когда между коллегами возникает напряжение, руководитель должен взять на себя роль модератора, выяснить суть проблемы и помочь сторонам найти общее решение.
Если этого не сделать, люди могут начать избегать общения, что вредит рабочему процессу. К тому же стоит фиксировать важные решения или закрытие проблемы/вопроса в виде регламентов, чтобы в будущем можно было легко вернуться к ним и опираться на утвержденные правила.
Не забывайте, что есть исследования, показывающие что лентяев, токсичных сотрудников требуется как можно быстрее удалять из команды, чтобы общая производительность не падала, а только росла. Производительность всей команды всегда измеряется по самому слабому звену.
Рекомендую книгу Никаких правил Уникальная культура Nеtflix. | Хастингс Рид, Мейер Эрин. Пример одного из исследований в группе ВК для HR - как раз про то, что происходило с группами и командами, где оказывались непродуктивные сотрудники.
Польза от командной работы и взаимодействия отделов
Чем лучше внутри команды налажена коммуникация и взаимопонимание, тем быстрее растёт бизнес и проект. Иногда проблемы видны только при прямом общении с сотрудниками — для этого полезно проводить встречи один-на-один, чтобы понять, что реально происходит “в жизни”.
Когда продажи и маркетинг работают в едином информационном поле, снижается число конфликтов и недопониманий, а каждый отдел начинает уважать вклад другого, потому что все понимают общие цели и задачи.
📌 В микро бизнесе до ~20 человек за командообразование обычно отвечает собственник или операционный директор, или директор по развитию. По мере роста компании эту функцию частично берёт на себя HR-специалист, работая вместе с руководителями над развитием корпоративных отношений.
Лично я в своей работе и по жизни ориентируюсь на сотрудничество и всегда долгосрочное! Ашумова | Live - telegram-канал
p.s. картинка и текст сгенерированы на основании моей оригинальной статьи с другой площадки