Короткий экскурс
- В предыдущих статьях разговор начинался с индивидуального опыта «Пять кругов страха: психика в состояниях переходов и неопределенности» — с того, как личность конкретного человека переживает переходы. Не как цепочку событий, а как внутренний сдвиг, в котором страх перестаёт быть эмоцией и становится средой: воздухом, в котором приходится дышать, даже если никто вслух не произносит слово «страшно».
- Затем эта же логика была перенесена на уровень коллективного бессознательного «Пять кругов страха в компаниях: как команды проходят сквозь неопределенности» — туда, где страх живёт между людьми: в группе, в команде, в организации.
Следующий шаг возникает почти неизбежно. Потому что рано или поздно появляется вопрос: а как это выглядит в реальных системах? Не в модели и не в теории, а в стартапах, корпорациях, семейных бизнесах, компаниях с длинной историей и компаниях, которые ещё только ищут свою форму.
Речь здесь не о «правильных решениях» и не о списке управленческих ошибок. Скорее — о повторяющихся узорах. О тенденциях, которые снова и снова проявляются в переходах. О подводных камнях, на которых системы теряют живость. И о редких состояниях — гребне волны — когда страх перестаёт разрушать и начинает двигать: заставляет взрослее смотреть на форму, на смысл, на связь, на пределы контроля.
Первый круг: когда привычный ритм перестаёт держать
Обычно всё начинается почти незаметно. Не с громкого кризиса, а с тихого сдвига: привычный ход вещей больше не успокаивает. Процессы вроде бы идут, встречи назначены, задачи выполняются — но внутри появляется напряжение, словно у системы сбился внутренний метроном.
Рутина — это не расписание. Это то, что «само держало»: повторяемость, предсказуемость, ощущение, что завтра будет похоже на сегодня настолько, чтобы психика могла расслабиться. И когда это исчезает, тревога поднимается без объявления.
У стартапов в этот момент часто включается ставка на скорость. Быстрее решать, быстрее менять, быстрее соглашаться, быстрее бежать. Скорость становится заменителем опоры. Роли начинают смешиваться, ответственность — размываться, решения — приниматься импульсивно. Снаружи это выглядит как энергия. Изнутри часто ощущается как постоянное напряжение, которое некогда распознать.
У компаний с историей реакция обратная: удержать привычное любой ценой. Сохранить процедуры, даже если они уже не выполняют удерживающую функцию. Оставить форму, потому что без формы становится страшно — и тогда рутина превращается в броню.
Гребень волны здесь — в умении видеть, что именно перестало держать.
Форма нужна не для контроля, а чтобы снижать фоновую тревогу. Там, где система умеет обновлять ритм, не разрушая повторяемость, появляется устойчивость без застывания.
Второй круг: когда действия теряют вкус
Если ритм больше не держит, следующим размывается смысл. Не обязательно как философский вопрос. Чаще — как потеря внутреннего «вкуса»: действия становятся механическими. Люди делают, но не чувствуют, что это к чему-то относится.
У стартапов смысл в такие моменты часто становится слишком большим. Миссия берёт на себя функцию выживания: вдохновлять, оправдывать жертвы, компенсировать отсутствие структуры, склеивать команду. Но когда реальность перестаёт совпадать с ожиданиями, смысл рушится — и вместе с ним уходит энергия.
У компаний с историей смысл может сохраняться формально: он написан, закреплён, транслируется. Но перестаёт переживаться. Он остаётся в презентациях — и исчезает из повседневной жизни системы. Люди делают работу «правильно», но не чувствуют, что живут внутри этого.
Подводный камень здесь один: попытка «починить» смысл словами. Через стратегические сессии, цели, новые формулировки. Но если утрачена связь между действием и живым опытом, слова не возвращают её автоматически.
Гребень волны — в способности не закрывать разрыв преждевременно.
Не подменять пустоту лозунгами. Иногда именно пауза и честное признание «сейчас непонятно» возвращают системе жизнь быстрее, чем очередной блестящий нарратив.
Третий круг: когда исчезает «мы»
Дальше страх начинает говорить через отношения. Не обязательно через открытые конфликты — иногда через охлаждение. Люди рядом, но словно по разные стороны стекла: слышат голос, но не чувствуют смысла. Система начинает терять узнавание.
В стартапах здесь часто возникает иллюзия семьи: «мы свои». Несогласие воспринимается как угроза целостности. Конфликты замалчиваются, различия сглаживаются, напряжение копится — и рано или поздно разряжается резким расколом.
В компаниях с историей принадлежность разрушается тихо. Формальная вежливость сохраняется, структуры остаются, роли выполняются — но исчезает чувство «мы». Команда превращается в набор функций. Контакт становится формальным.
Подводный камень — пытаться восстановить принадлежность через ценности, тимбилдинги и лозунги, не касаясь реального напряжения.
Гребень волны — в способности выдерживать различие: не требовать мнимого единства и не превращать конфликт в уничтожение.
Четвёртый круг: когда страх становится атмосферой
Здесь страх перестаёт обсуждаться. Он просто становится фоном существования.
Тело устаёт раньше, чем появляется мысль. Возникает ощущение небезопасности — даже если внешне всё выглядит стабильно.
Стартапы часто отвечают на это героизмом. «Ещё немного», «надо дожать», «мы справимся». Уязвимость маскируется драйвом и самоотдачей. Цена — выгорание, соматические срывы, потеря чувствительности к реальности.
Компании с историей часто уходят в гиперконтроль. Больше отчётности, больше регламентов, больше попыток всё «зафиксировать». Но контроль не создаёт безопасность автоматически. Потому что безопасность — это не факт и не набор условий, а психическое переживание. И если психика его не распознаёт, система будет чувствовать себя уязвимой даже в благополучии.
Гребень волны здесь — уметь отличать контроль от опоры и не путать управляемость с защищённостью.
Пятый круг: когда система теряет вес
И наконец появляется самое тихое и самое тяжёлое переживание.
Не страх провала как события, а ощущение, что существование системы теряет вес. Как будто присутствие обесценивается само по себе: усилия не оставляют следа, действия не откликаются, будущее перестаёт «светиться».
Это важный момент: пятый круг не всегда выглядит как паника. Иногда он выглядит как отсутствие желания. Как внутреннее выключение. Как ощущение: «у нас больше нет силы хотеть». И в этом месте организации становятся особенно уязвимыми — потому что внешне они могут продолжать работать, а внутри уже пусто.
Стартапы здесь склонны к резким финальным решениям: закрыться, продаться, резко сменить направление, «обнулиться». Иногда это действительно спасает. Иногда это делается из точки паники — когда решение становится попыткой прекратить напряжение любой ценой.
Компании с историей могут долго жить в другом сценарии: формально существовать, но внутренне угасать. Сохранять процессы и структуру, но терять живое содержание. Быть — и не иметь веса. И это часто воспринимается окружающими как «стабильность», хотя изнутри это может переживаться как медленное исчезновение.
Гребень волны здесь — в способности не принимать окончательных решений из точки внутреннего выключения и одновременно не консервировать неживое.
Иногда системе нужно не «спасение», а возвращение свидетельства существования: чтобы то, что происходит, было увидено, названо, выдержано — без немедленного финала.
Вместо вывода
Эти фазы не требуют лечения. Они требуют внимательного взгляда и способности оставаться в процессе, не ускоряя его и не замораживая.
Системы, которые проходят переходы без разрушения, отличаются не отсутствием страха, а тем, что умеют:
- замечать сдвиги,
- не подменять опору контролем,
- не закрывать разрыв преждевременно,
- не путать живость с идеологией и выносливостью.
Переход заканчивается не ясностью. Он заканчивается тогда, когда система снова чувствует связь с живым — с собой, с людьми, с движением.
Источники
- Книга «Переходы в профессии и организациях. Как обходиться с неопределённостью?» / под ред. Клауса Обэрмайера (Klaus Obermeier).
- Книга «Между нами терапия. Исследование себя и ценности бессознательного», Ирина Гиберманн, издательство МИФ.
