В предыдущей статье Пять кругов страха: психика в состояниях переходов и неопределённости была рассмотрена модель пяти кругов страха как внутренний маршрут психики в переходных состояниях. Этот маршрут редко ограничивается индивидуальным опытом.
Те же процессы — с поразительной точностью — разворачиваются и на уровне коллективов: команд, стартапов, организаций, профессиональных сообществ.
Речь идёт не о «психологии бизнеса» и не о поиске ошибок управления. Речь идёт о том, как коллективная психика реагирует на утрату формы, на неопределённость, на необходимость перехода — и какие страхи при этом активируются.
Важно сразу обозначить: эти фазы не являются патологией. Они не свидетельствуют о слабости команды или некомпетентности руководства. Напротив, чаще всего они возникают именно там, где система живая, растущая и сталкивающаяся с реальностью.
Первый круг: потеря рутины — рассыпание формы
На уровне компаний первый круг страха проявляется как нарушение привычной ритмики. Ломаются процессы, исчезает повторяемость, решения принимаются рывками. Возникает ощущение постоянной срочности, но при этом падает предсказуемость.
Снаружи это часто описывают как «хаос», «неорганизованность», «плохой менеджмент». Изнутри же переживание иное: коллектив теряет удерживающую форму. Не правила как таковые, а саму структуру повторения, которая раньше незаметно снижала тревогу.
Типичная реакция на этом этапе — попытка срочно восстановить контроль: новые регламенты, жёсткие правила, усиление контроля. Однако страх здесь связан не с отсутствием дисциплины, а с утратой опоры. И избыточный контроль часто усиливает напряжение, а не снижает его.
Второй круг: кризис смысла — утрата направления
Когда форма больше не удерживает, следующим размывается смысл. Команда продолжает работать, задачи выполняются, показатели могут даже сохраняться — но исчезает внутренний ответ на вопрос «зачем».
В этот момент часто звучат фразы:
«Мы раньше были про другое»,
«Я больше не понимаю, куда мы идём»,
«Кажется, мы просто делаем».
Это не демотивация и не лень. Это разрыв сцепки между действием и значением. Коллектив утрачивает переживание, что усилия соотносятся с жизнью проекта.
Распространённая ошибка здесь — подмена смысла целями: KPI, OKR, стратегические сессии. Иногда это помогает. Но если кризис затронул именно смысловую сцепку, то формальные цели не восстанавливают внутреннюю ориентацию.
Третий круг: потеря принадлежности — распад «мы»
Дальше начинает трещать социальная ткань. Усиливаются конфликты, появляются коалиции, возрастает недоверие. Команда больше не ощущает себя целым.
Важно, что на этом этапе разрыв редко выглядит как открытое противостояние. Чаще это охлаждение, отчуждение, утрата «узнавания». Люди рядом, но контакт становится формальным. Возникает ощущение «через стекло».
Здесь часто ищут виноватых: «токсичные сотрудники», «неподходящие люди», «не та команда». Но с аналитической точки зрения речь идёт о кризисе идентичности группы. Коллектив перестаёт узнавать себя в себе.
Четвёртый круг: экзистенциальный страх — утрата переживания безопасности
На этом уровне страх перестаёт быть разговором о смысле или отношениях. Он становится телесным. Появляется хроническая усталость, выгорание, избегание решений, страх ошибок.
Важно различать: безопасность — это не набор объективных условий. Это переживание. У компании могут быть ресурсы, клиенты, рынок — но коллективная психика этого «не чувствует».
В этот момент часто звучат слова об устойчивости, ресурсах, эффективности. Но если исчезло переживание защищённости, эти призывы воспринимаются как давление. Люди не «не хотят», они не могут.
Пятый круг: страх смерти — угроза существованию
Последний круг редко выглядит драматично. Чаще он тихий. Это ощущение, что существование проекта больше не имеет веса. Что усилия не оставляют следа.
На уровне организаций это может выражаться в фантазиях о закрытии, продаже, резком выходе, разрушительном повороте. Иногда — в полном замирании.
Важно понимать: это не желание разрушить. Это переживание утраты значимости. Страх здесь не про смерть как событие, а про исчезновение присутствия: «если нас не станет — это ничего не изменит».
Что меняет оптика
Рассмотрение этих фаз не даёт готовых решений — и в этом его ценность. Оно меняет оптику. Страх перестаёт восприниматься как помеха, которую нужно устранить, и начинает читаться как сигнал потребности.
- Потребности в форме.
- В смысле.
- В принадлежности.
- В безопасности.
- В признании существования.
Компании и команды, которые проходят переходы без разрушения, отличаются не отсутствием страха, а способностью его выдерживать. Не ускорять процесс, не закрывать разрыв преждевременно, не путать контроль с опорой.
С аналитической точки зрения устойчивость — это не жёсткость, а способность оставаться в неопределённости, не теряя контакта с живым. С собой. С другими. С процессом.
Переходы неизбежны. Вопрос не в том, как их избежать, а в том, какой ценой система проходит разрыв: ценой ужесточения или ценой взросления. Там, где страх становится различимым, появляется форма, которая держит — не мёртвая, а живая. И именно это отличает живые организации от тех, кто выживает ценой онемения.
Эти пять кругов — не диагноз компании и не ярлык. Это способ читать переход. А дальше возникает следующий вопрос: что помогает команде выдерживать этот маршрут — и какую роль здесь играют внешняя оптика и способность руководства не ускорять то, что должно дозреть.
Источники
- Книга «Переходы в профессии и организациях. Как обходиться с неопределённостью?» / под ред. Клауса Обэрмайера (Klaus Obermeier).
- Книга «Между нами терапия. Исследование себя и ценности бессознательного», Ирина Гиберманн, издательство МИФ.
