«Как продвигается проект?»
«Хорошо. Должны закончить к пятнице».
«Есть ли препятствия?»
«Нет».
«Хорошо, поговорим на следующей неделе».
Пятнадцать минут. Каждый вторник. В течение двух лет.
Я думал, что правильно провожу индивидуальные встречи.
Шаблон, который я упустил
Мою коллегу Сару повысили через восемнадцать месяцев.
Я работал там дольше. Мой код был надежным. Мои проекты завершались.
Так почему же повысили её?
Однажды я случайно услышал её индивидуальную встречу с Дэвидом, нашим руководителем.
«Я думаю о техническом долге в сервисе аутентификации. Он блокирует работу трех команд. Что, если я предложу рефакторинг в качестве своего проекта на третий квартал? Будет ли это оказывать влияние на уровне ведущего специалиста?»
Дэвид наклонился вперед: «Это именно то, что я хочу видеть».
Мои индивидуальные встречи были отчетами о статусе. Её встречи были стратегическими сессиями.
Мои индивидуальные встречи заключались в том, что я отвечал на вопросы. Её встречи — в том, что она вела разговор.
Мои индивидуальные встречи были о задачах. Её встречи были о карьере.
Разговор, который изменил всё
В следующий вторник я поступил иначе.
Я отправил Дэвиду повестку дня за двадцать четыре часа до нашей встречи:
- Обратная связь по моему стилю ревью кода
- Является ли проект по платежам работой уровня ведущего специалиста?
- Как я могу получить больше видимости в команде?
Дэвид смотрел на меня иначе, когда мы сели.
«Вот чего я надеялся от тебя дождаться», — сказал он.
«У меня семь подчиненных. Если ты ждешь вопросов, я спрашиваю о статусе проекта. Но не в этом заключается моя ценность».
Он наклонился вперед.
«Моя работа — помогать тебе расти. Но мне нужно, чтобы ты говорил мне, в каком направлении ты хочешь расти».
Два года я воспринимал своего руководителя как начальника. Он же хотел быть моим ресурсом.
Что на самом деле работает
Я полностью изменил свой подход. Начал использовать простую структуру:
1. Что у меня на уме
Не статус проекта. То, о чем я не могу перестать думать:
- «Я растерялся во время обзора архитектуры. Как мне отстаивать свои проектные решения?»
- «У меня постоянные трения с тимлидом. Как с этим справляться?»
- «Готов ли я к уровню ведущего специалиста?»
2. Что на уме у Дэвида
Пространство для него, чтобы добавить то, что ему нужно обсудить.
3. Темы для обсуждения
Реальные вопросы, требующие разговора:
- Карьерная траектория
- Запросы на обратную связь
- Динамика в команде
«Чего тебе не хватает от меня, чего ты не получаешь?»
4. Пункты выполнения
Всё, о чем мы договорились. С датами. С ответственными лицами.
В первый раз, когда Дэвиду пришлось признать, что он не выполнил свой пункт, что-то изменилось.
Теперь это была не только моя встреча.
Что изменилось
Через шесть месяцев всё было по-другому.
Дэвид начал давать мне проекты до их официального объявления: «Я думаю об этом на третий квартал. Хочешь заняться?»
Он познакомил меня со своим руководителем на уровень выше: «Вам стоит встретиться. Это соответствует твоим интересам».
Он инвестировал время в мой рост: «Дай я расскажу тебя, что я думаю о технической стратегии».
Когда я подал заявку на должность ведущего инженера в следующем году, Дэвид сказал:
«Год назад я не был уверен, что ты готов. Я не знал, о чём ты думаешь. Сейчас? Ты один из самых простых людей в моем управлении. Ты говоришь мне, что тебе нужно. Ты делаешь наши индивидуальные встречи полезными».
Моё повышение состоялось через три месяца.
О чём вам никто не говорит
Ваш руководитель не умеет читать мысли.
Он не может помочь с проблемами, о которых не знает. Он не может дать вам возможности, которые вы не выразили желания получить.
Отчеты о статусе тратят впустую время индивидуальных встреч.
Ваш руководитель может читать задачи в Jira. Он может видеть ваши пул-реквесты.
Чего он не может видеть: ваши опасения. Ваши стремления. Ваши трудности.
Индивидуальная встреча — это ВАША встреча.
Это не место, где ваш руководитель проверяет вас. Это место, где вы сверяетесь со своим руководителем.
Вопросы лучше, чем отчёты.
Вместо: «Я работаю над интерфейсом прикладного программирования»
Попробуйте: «Я выбираю между двумя вариантами проектирования интерфейса прикладного программирования. Могу я пройтись по компромиссам каждого?»
Вместо: «Нет проблем»
Попробуйте: «С выполнением у меня нет проблем, но я беспокоюсь, что мы создаем не ту вещь. Как мне поднять этот вопрос?»
Тест, который я использую
Перед каждой индивидуальной встречей я спрашиваю себя:
«Мог ли бы этот разговор произойти в групповой обстановке?»
Если да — решите это асинхронно или на командном совещании.
Если нет — то вот для чего нужны индивидуальные встречи.
Индивидуальная встреча предназначена для вещей, которые было бы странно обсуждать в присутствии других:
- «Я чувствую эмоциональное выгорание».
- «Меня расстраивает сроки рассмотрения повышения».
- «Старший инженер постоянно перебивает меня. Как с этим справиться?»
- «Я допустил ошибку в реагировании на инцидент. Что мне следовало сделать?»
Если это кажется уязвимым, это нужно обсуждать один на один.
Изменение образа мышления
Самое большое изменение заключалось не в формате повестки дня.
Оно заключалось в том, как я думал об этой встрече.
Раньше я видел в своем руководителе авторитетную фигуру, которая даёт мне работу.
Теперь я вижу в нем ресурс, обладающий контекстом, которого нет у меня.
Раньше я ждал вопросов.
Теперь я прихожу со своими собственными.
Раньше я воспринимал время индивидуальной встречи как нечто, что нужно просто отсидеть.
Теперь я воспринимаю его как самые эффективные тридцать минут моей недели.
Потому что тридцать минут с человеком, который решает вопросы ваших проектов, вашей видимости и вашего повышения?
Это не время, чтобы тратить его на отчёты о статусе.
Что я сказал бы себе прошлому
Перестаньте ждать разрешения вести разговор.
Ваш руководитель хочет, чтобы вы приносили повестку дня. Он не проверяет вас своим молчанием — он ждёт, когда вы возьмете на себя ответственность.
Потратьте десять минут на подготовку.
Подумайте:
Какая у меня самая сложная проблема на этой неделе?
Какая обратная связь мне нужна?
Что неясно в моем росте?
Запишите это. Отправьте за двадцать четыре часа до встречи.
Создавайте дискомфорт намеренно.
Лучшие индивидуальные встречи — неудобные. Вы говорите о слабостях. Опасениях. Амбициях.
Если ваши индивидуальные встречи кажутся комфортными и поверхностными, вы проводите их неправильно.
Отслеживайте пункты выполнения.
Если ваш руководитель берёт на себя обязательство что-то сделать, запишите это. Напомните в следующий раз.
Ничто не строит доверие так, как взаимная ответственность.
Где я сейчас
В настоящее время я старший инженер, наставляющий младших коллег, и у меня действительно много индивидуальных встреч.
Что я говорю им чаще всего?
«Индивидуальная встреча — это ваша встреча, а не моя. Приходите с повесткой дня. Говорите мне, что вам нужно».
Некоторые понимают это сразу.
Некоторые тратят месяцы на отчёты о статусе, прежде чем осознают, что тратят возможность впустую.
Но те, кто это понимает?
Они растут быстрее. Они получают лучшие проекты. Их повышают раньше.
Не потому что я их выделяю.
А потому что они научились извлекать пользу из человека, в чьи обязанности входит помогать им добиваться успеха.
Это навык, который стоит освоить как можно раньше.
Это перевод статьи Яна Кипроно. Оргинальное название: "The quiet waste of manager 1-on-1s.".