7 практических способов управления финансами в малом бизнесе

Интерес к финансами проявляется когда предприниматель начинает осознано управлять бизнесом.

Эта статья — не короткий обзор, а подробная карта способов управления финансами в малом бизнесе.
Объём — около 8100 слов. Для вдумчивого чтения понадобится больше часа.

Чаще всего её читают не за один раз — сохраняют и возвращаются к отдельным разделам по мере необходимости.

В малом бизнесе не существует единственно правильного способа управления финансами. Есть разные решения одной задачи — контроля финансового состояния бизнеса и его реального результата.

Каждый предприниматель приходит к финансам по-своему. Кто-то ведёт отчёты в Excel, кто-то внедряет 1С, нанимает финансового специалиста или передаёт управленческий учёт на аутсорсинг. Все эти подходы могут работать.

Но каждый из них работает в определённых условиях, имеет свои плюсы, ограничения и риски — и перестаёт быть эффективным, когда бизнес выходит за рамки этих условий.

Проблемы обычно возникают не потому, что выбран «неправильный» метод, а потому что предприниматель видит только свой текущий способ и не понимает:

• какие ещё варианты существуют,
• где проходит граница эффективности выбранного подхода,
• и какие ограничения он накладывает на развитие бизнеса.

Чтобы принимать осознанные решения, важно видеть всю карту возможностей:
какие способы финансового контроля существуют, для каких задач и масштабов бизнеса они подходят и какие возможности открывают или, наоборот, ограничивают.

Только имея эту полную карту, можно собрать собственную эффективную конструкцию управления финансами, сообразно текущей ситуации в бизнесе и планам его развития, а не действовать на ощупь или по чужим рекомендациям.

В этой статье я разберу семь практических способов контроля и управления финансами в малом бизнесе — от самых простых до системных, с их реальными плюсами, ограничениями и точками, в которых предприниматели чаще всего упираются в потолок.
А также рассмотрю вторую важную плоскость — методы реализации этих подходов на практике.

Для предпринимателя эта статья раскрывает полную карту возможностей и помогает принимать более взвешенные и эффективные решения при выборе и развитии собственной системы финансового управления и контроля.

Способ 1. Одна ключевая цифра — усреднённый остаток денег

Этот способ я обнаружил интуитивно ещё в начале предпринимательского пути — в период, когда не было ни понимания, ни возможностей для полноценного управленческого учёта, а бизнес всё равно требовал обоснованных финансовых решений.

Метод предельно простой, но на практике оказывается неожиданно эффективным.

Суть подхода — в контроле усреднённого остатка денежных средств как ключевого индикатора финансовой устойчивости бизнеса.

На практике это выглядит так:

• фиксируйте суммарные остатки денежных средств на конец каждого дня;
• ежедневно рассчитывайте усреднённый остаток денег за последние 30 дней;
• определите минимальный порог этой цифры, при котором в бизнесе на практике не возникает кассовых разрывов;
• сделайте всё возможное, чтобы усреднённый остаток никогда не опускался ниже этого уровня.

Когда усреднённый остаток стабильно превышает установленный порог, у предпринимателя появляется пространство для управленческих решений:

• часть средств можно изъять из бизнеса;
• либо направить их на рост прибыли — например, увеличить ассортимент, товарные остатки или предоставить клиентам отсрочки платежей.

Место этого способа на карте

✓ плюсы и возможности

• ✓ даёт быстрый контроль финансовой устойчивости
• ✓ помогает избежать кассовых разрывов
• ✓ не требует управленческого учёта и автоматизации
• ✓ легко внедряется и поддерживается
• ✓ подходит как временная опора или стартовая точка

✕ ограничения

• ✕ не показывает причин изменений финансового состояния
• ✕ не даёт детализации по направлениям, продуктам и решениям
• ✕ не позволяет управлять развитием бизнеса
• ✕ плохо масштабируется при росте сложности бизнеса
• ✕ не заменяет систему управленческого учёта

Этот способ не заменяет систему управленческого учёта и не предназначен для анализа эффективности.
Его задача — быстро и надёжно удерживать бизнес в зоне финансовой устойчивости, когда нет ресурсов, времени или необходимости выстраивать более сложные инструменты.

Именно поэтому он часто оказывается полезным:

• на ранних этапах бизнеса,
• в период нестабильности,
• как временная опора до внедрения более системного подхода.

Подробнее о методе усреднённого остатка денег, примерах применения и типичных ошибках — в отдельной статье.

Способ 2. Полный контроль без учёта — через состояние бизнеса (Баланс)

Это тоже простой, но более развернутый способ контроля финансов.
Даже при отсутствии в бизнесе поставленного управленческого учёта он позволяет предпринимателю ответить на два ключевых вопроса:

• Сколько денег в бизнесе и где они находятся?
• Сколько бизнес реально зарабатывает?

По сути, это не столько способ управления финансами, сколько базовый предпринимательский навык, который позволяет видеть бизнес достоверно и целиком, а не фрагментарно. Даже при использовании полноценных систем автоматизации учета это способ помогает контролировать достоверность данных в этих системах.

Как работает метод на практике

Практически метод выглядит так:

• один раз в месяц соберите свой управленческий Баланс (отчет о финансовом состоянии бизнеса), посчитав (проинвентаризировав) реальные остатки по:
• деньгам;
• ценностям (товары, имущество, оборудование и т. д.);
• взаиморасчётам (то, что должны вам, за вычетом того, что должны вы);
• полученные остатки покажут, где находятся ваши деньги,
  а в сумме дадут величину собственного капитала (сколько ваших денег фактически крутится в бизнесе);
• разница собственного капитала между двумя датами — это реальный финансовый результат бизнеса за период;
• если дельта положительная – это реальная прибыль, её можно:
• изъять из бизнеса;
• либо направить на рост прибыли и развитие.

Этот способ не требует ведения учёта операций, но при этом позволяет предпринимателю опираться на факты, а не на ощущения.

Почему этот способ принципиально важен

На практике в малом бизнесе подавляющее большинство предпринимателей не могут точно ответить:

• сколько у них денег в бизнесе,
• где именно эти деньги находятся,
• и сколько бизнес реально зарабатывает.

А это — ключевые вопросы финансового управления.

Способ контроля через состояние бизнеса:

• показывает бизнес целиком, а не отдельные потоки;
• даёт прямой ответ на вопрос «сколько я реально заработал»;
• работает даже без системы управленческого учёта;
• формирует правильное финансовое мышление предпринимателя;
• естественным образом подводит к более сложным и системным способам управления финансами.

Место этого способа на карте

✓ возможности и сильные стороны

• ✓ показывает реальное финансовое состояние бизнеса
• ✓ отвечает на вопрос «сколько я реально заработал»
• ✓ работает без управленческого учёта и автоматизации
• ✓ формирует финансовое мышление предпринимателя
• ✓ служит фундаментом для перехода к системным методам

✕ ограничения

• ✕ не даёт причинно-следственной аналитики
• ✕ не позволяет управлять эффективностью отдельных направлений
• ✕ плохо масштабируется при росте бизнеса
• ✕ не заменяет полноценную систему управленческого учёта

Контроль через состояние бизнеса — это опорный метод, который должен понимать и уметь применять каждый предприниматель, независимо от масштаба бизнеса и выбранной системы учёта.

Подробнее о сборе управленческого баланса, типичных ошибках и практических примерах — в отдельной статье.

3. Планирование: финансовые модели и бюджеты

На практике финансовое планирование часто возводят в ранг основы управленческого учёта.
Однако в реальности успешный бизнес может вполне обходиться и без него. Поэтому здесь важно трезво оценивать реальные достоинства и ограничения этого способа управления финансами.

В последние годы финансовое моделирование стало особенно популярным. Возможности электронных таблиц позволяют заранее выстраивать финансовые модели бизнеса:
предполагать доходы и расходы, связывать между собой ключевые показатели, изменять входные параметры и получать разные сценарии итогового результата.

Чаще всего в моделях рассматривают только доходы и расходы.
Однако при необходимости можно смоделировать и полную картину состояния и результатов бизнеса — баланс, отчёт о доходах и расходах и отчёт о движении денежных средств.

Пользу перевода бизнес-идей на язык холодных цифр сложно переоценить.
Разбирая идею на детальные расчёты, предприниматель получает представление о результате, на который можно рассчитывать, если ничего не упущено и всё пойдёт по плану. Лично меня процесс финансового моделирования неоднократно останавливал от решений, которые в перспективе приводили бы к убыткам.

При этом важно помнить: любая финансовая модель — это всего лишь предположение, детально разобранное на цифры.
В реальности события почти всегда развиваются иначе. Финансовую модель нельзя воспринимать как свершившийся факт — иначе легко оказаться в ситуации, когда «по модели всё должно быть хорошо», а на практике — нехватка денег и растущие обязательства.

Бюджеты как продолжение финансового планирования

Бюджеты также относятся к инструментам финансового планирования.
Процесс бюджетирования — давно устоявшаяся практика. Практически все зрелые компании внедряют бюджетный процесс: как текущий, так и капитальный.

Ключевая идея бюджетирования — получить анализ план / факт, увидеть абсолютные и относительные отклонения фактических показателей от запланированных.
На практике бюджеты задают лимиты, которые используются для повседневного контроля нахождения бизнеса в рамках этих ограничений.

Бюджеты могут формироваться:

• снизу вверх, когда подразделения самостоятельно предлагают свои бюджеты, защищают их и далее они консолидируются и утверждаются;
• сверху вниз, когда бюджеты формируются на уровне руководства и спускаются в подразделения как обязательные к исполнению.

Безусловно, работа с бюджетами и сам бюджетный процесс — действенный способ «держать всё в узде».
Однако важно учитывать, что он потребляет значительные управленческие ресурсы — время и внимание сотрудников. Бюджетирование не лишено и рисков: более «пробивные» руководители могут получить большие лимиты. Внедрение бюджетов нередко опережает развитие фактического управленческого учёта, который при этом остаётся слабым. В этом случае вся конструкция финансового управления через план/факт - слабая.

Показательно, что в современной практике управления существует подход Beyond Budgeting, который предполагает отказ от классического бюджетирования в пользу гибкого управления. Этот подход успешно применяется уже несколько десятилетий. Этот факт подтверждает: бюджетирование не является обязательным условием эффективного управления, если оно не даёт ощутимого вклада в ключевые показатели бизнеса.

Моя рекомендация для малого бизнеса — не спешить с внедрением бюджетирования.
Если вы готовы к этому шагу, имеет смысл начинать только с бюджетов постоянных расходов, не усложняя систему раньше времени.

Место этого способа на карте

✓ возможности и сильные стороны

• ✓ помогает думать наперёд и оценивать сценарии развития бизнеса
• ✓ снижает риск убыточных управленческих решений
• ✓ полезен для инвестиционных и стратегических выборов
• ✓ даёт инструмент контроля отклонений план / факт

✕ ограничения

• ✕ опирается на предположения, а не на фактические данные
• ✕ требует значительных управленческих ресурсов и дисциплины
• ✕ не заменяет фактический контроль финансового состояния бизнеса

Финансовое планирование, модели и бюджеты — это инструмент мышления и подготовки решений, а не система управления финансами сама по себе.
Он хорошо работает как часть более широкой конструкции, но при попытке заменить им фактический контроль почти всегда приводит к искажённой картине.

Если рассматривать финансовое планирование как инструмент, то ключевой вопрос — нужно ли оно именно вашему бизнесу сейчас?

На практике часто бывает так, что:

• планирование внедряют слишком рано,
• либо наоборот — игнорируют там, где оно необходимо и уместно;
• либо тратят на него больше ресурсов, чем оно даёт пользы.

Если вы хотите понять:

• имеет ли смысл финансовое планирование именно в вашей ситуации,
• какие издержки оно потребует на реализацию,
• и какую управленческую отдачу реально может дать,
• рассмотреть вариант управления без бюджетов,

можно разобрать адекватность применения финансового планирования применительно к вашему бизнесу в формате короткой бесплатной консультации. Форма на запись в конце статьи.

4. Ведение отчётов в Excel / Google Таблицах

Для малого и среднего бизнеса в современных условиях использование Excel и Google Таблиц стало фактически стандартом.
В первую очередь — из-за доступности: этот инструмент есть практически у каждого, его можно взять и сразу начать использовать.

Существует множество обучающих курсов, шаблонов и методик, которые позволяют развивать навыки работы с таблицами и применять их для управления финансами бизнеса.

Второй важный фактор популярности Excel и Google Таблиц — гибкость.
Управленческий учёт не стандартизирован: для каждого бизнеса он свой. Компания развивается, меняются процессы, появляются новые требования к аналитике, и инструмент должен быть способен меняться вместе с бизнесом. В этом смысле с электронными таблицами действительно сложно конкурировать.

Однако Excel и Google Таблицы не являются инструментами финансового управления как таковыми.
По своей природе это универсальный вычислительный инструмент, и качество результата полностью зависит от уровня специалиста, который проектирует систему отчётов и поддерживает её в рабочем состоянии.

Ключевая архитектурная проблема заключается в том, что Excel и Google Таблицы не являются базами данных.
Это плоские таблицы, в которых можно настраивать связи, но сам набор связанных таблиц от этого не становится полноценной реляционной системой. В результате архитектура финансовых отчётов, построенная на таблицах, оказывается уязвимой.

На практике становится сложно или невозможно:

• надёжно защитить структуру системы от изменений;
• контролировать целостность данных;
• управлять версиями и логикой отчётов.

Отдельная проблема — распределение прав доступа.
Финансовые данные являются коммерческой тайной для любого бизнеса, независимо от его масштаба. При этом в Excel и Google Таблицах возможности управления доступом либо отсутствуют, либо крайне ограничены.

И, наконец, человеческий фактор.
Ведение финансовых отчётов в таблицах — это по сути ручная работа. Даже при частичной автоматизации загрузки данных большая часть логики остаётся завязанной на человека, что неизбежно приводит к ошибкам, сбоям и зависимости от конкретного исполнителя.

В итоге Excel и Google Таблицы оказываются палкой о двух концах.

С одной стороны — доступность и гибкость.
С другой — ненадёжность, непрозрачность и высокая зависимость от человеческого фактора, которые являются прямым следствием этих же преимуществ.

Если вернуться к базовому принципу системного финансового управления, где:

• на входе находятся первичные данные,
• а на выходе — информация в виде отчётов,

то в Excel и Google Таблицах этот принцип нарушается.
В них ведутся сами отчёты, а не первичные данные, из которых эти отчёты должны формироваться.

По сути, Excel и Google Таблицы — это супермощный калькулятор в помощь экономистам, финансистам и бухгалтерам, но не базовый инструмент для построения надёжной системы финансового управления. Тем не менее отсутствие полноценных альтернатив в массовой практике пока делает этот способ основным, а предпринимателям приходится мириться с его ограничениями.

Место способа на карте

✓ возможности и сильные стороны

• ✓ высокая доступность и низкий порог входа
• ✓ гибкость под конкретный бизнес и его логику
• ✓ подходит для быстрого старта управленческого учёта
• ✓ позволяет закрывать широкий спектр задач вручную

✕ ограничения

• ✕ отсутствие архитектуры базы данных
• ✕ высокая зависимость от конкретного специалиста
• ✕ слабая защищённость и управляемость системы
• ✕ высокий риск ошибок и искажений данных
• ✕ плохая масштабируемость при росте бизнеса

Excel и Google Таблицы — это рабочий, но переходный способ управления финансами.
Он часто оказывается первым шагом к управленческому учёту и действительно может давать результат на определённом этапе.

Проблема возникает не в самих таблицах, а в том, что со временем они начинают выполнять роль системы, для которой изначально не предназначены.
Чем сложнее становится бизнес, тем больше в таблицах появляется:

• ручной логики,
• скрытых допущений,
• неочевидных связей,
• и зависимости от конкретного человека.

В этот момент предприниматель обычно уже чувствует, что:

• система стала хрупкой,
• цифрам сложно доверять,
• любое изменение требует всё больше усилий,
• а дальнейшее развитие упирается не в бизнес, а в инструмент.

Но при этом остаётся ключевой вопрос:
с чего начать выход из Excel, чтобы не потерять контроль над финансами и не разрушить то, что уже работает?

Универсального ответа здесь нет.
Путь выхода зависит от:

• масштаба и структуры бизнеса,
• текущей архитектуры учёта,
• задач, которые реально нужно решать,
• и допустимых издержек на переход.

Если вы давно ведёте управленческий учёт в Excel или Google Таблицах и чувствуете, что этот способ перестал быть устойчивым,
можно разобрать варианты перехода на более надёжную систему применительно именно к вашей ситуации — в формате бесплатной консультации. Форма для подачи заявки в конце статьи.

5. Облачные сервисы управленческого учёта

В последние годы для малого бизнеса всё более популярным способом организации финансового управления становятся облачные сервисы управленческого учёта.
На российском рынке таких решений уже несколько десятков, и их продвижение активно развивается.

Формат SaaS обеспечивает высокую доступность. Как правило, можно получить бесплатный доступ на одну–две недели к полному функционалу и самостоятельно «потрогать» систему без существенных затрат времени и денег.

Ещё одно важное преимущество облачных сервисов — простота входа.
Классические системы автоматизации управленческого учёта часто выглядят «тяжёлыми» и сложными, что отталкивает предпринимателей малого бизнеса. Облачные решения, напротив, ориентированы на быстрый старт, минимальный порог освоения и понятные интерфейсы.

Производители таких сервисов много внимания уделяют удобству использования и активно продвигают свои продукты именно для малого бизнеса, часто противопоставляя их:

• с одной стороны — «ручному» учёту в Excel и Google Таблицах,
• с другой — сложности и дороговизне полноценных автоматизированных систем.

При этом у данного способа есть существенные ограничения, которые важно понимать заранее.

Ключевое ограничение заключается в том, что методология финансового управления жёстко зашита в функционал сервиса.
Пользователю приходится подстраивать свою систему управления финансами под возможности конкретной программы управленческого учёта, а не наоборот.

Функционально большинство облачных сервисов строится вокруг учёта движения денежных средств (ДДС).
ДДС действительно является важной частью финансового управления, однако сам по себе он не даёт целостного представления:

• ни о финансовом состоянии бизнеса,
• ни о его реальных экономических результатах.

Попытки расширить функционал до полноценной системы управленческого учёта, включающей баланс и отчёт о доходах и расходах, как правило реализуются через дополнительные механизмы — например, распределение оплат по периодам начислений.
Такие решения позволяют получить приближённую картину, но не формируют системный финансовый учёт.

Формы финансовых отчётов в облачных сервисах обычно жёстко фиксированы.
Возможности адаптации под особенности конкретного бизнеса ограничены. Также, как правило:

• отсутствуют полноценные механизмы учёта ценностей;
• интеграции возможны только в том объёме, который предусмотрен самим сервисом.

Тем не менее облачные сервисы управленческого учёта решают часть задач малого бизнеса.
Они наглядны, доступны и позволяют быстро получить базовое представление о движении денег. Многие финансовые специалисты осознанно выбирают конкретный сервис, глубоко его изучают, адаптируются к ограничениям и находят способы получать практический результат.

Важно лишь понимать, что для большинства бизнесов это временное решение.
По мере роста и усложнения бизнеса ограничения облачных сервисов начинают ощущаться всё сильнее, и в какой-то момент возникает необходимость перехода на другую модель финансового управления.

Место способа на карте

✓ возможности и сильные стороны

• ✓ быстрый и простой старт
• ✓ высокая доступность
• ✓ понятные интерфейсы
• ✓ базовый контроль движения денежных средств

✕ ограничения

• ✕ жёстко зашитая методология
• ✕ ограниченная адаптация под бизнес
• ✕ неполная картина финансового состояния
• ✕ временное решение при росте бизнеса

Облачные сервисы управленческого учёта выступают в роли компромисса между полноценной системой финансового управленческого учета и вариантом ручного ведения.
Они помогают начать, навести первичный порядок и лучше понять финансовые потоки, но редко становятся устойчивой основой финансового управления в растущем бизнесе.

На практике сложности возникают в двух типовых ситуациях:

• когда предприниматель только выбирает сервис и не понимает,
  какой из них действительно подойдёт под задачи бизнеса;
• когда сервис уже внедрён, но остаётся ощущение, что:
• цифры не дают полной картины,
• отчёты не помогают принимать решения,
• а дальнейшее развитие упирается в ограничения инструмента.

В обоих случаях ключевой вопрос звучит одинаково:
имеет ли смысл продолжать работать в рамках выбранного сервиса или пора менять подход к управлению финансами?

Если вы находитесь в этой точке — выбираете облачный сервис управленческого учёта или уже работаете в нём, но чувствуете неудовлетворённость результатом,
можно разобрать вашу ситуацию в формате бесплатной консультации.

6. Внедрение автоматизации управленческого учёта

С точки зрения логики и здравого смысла именно автоматизация управленческого учёта выглядит наиболее правильным и системным способом управления финансами.
В идеальном мире каждый предприниматель — от малого бизнеса до крупной компании — должен использовать именно этот подход.

На российском рынке малого и среднего бизнеса выбор таких решений исторически невелик и в основном сосредоточен вокруг платформы 1С.
Для более крупных компаний это, как правило, ERP-системы, для бизнеса поменьше — 1С:УНФ и близкие конфигурации. При этом стоимость лицензий на программное обеспечение нельзя назвать запредельной, и сама по себе она редко становится основным ограничением.

Суть этого подхода выглядит безупречно.

Автоматизация управленческого учёта предполагает:

• автоматизацию операционных процессов бизнеса;
• финансовый учёт с полноценной двойной записью;
• формирование управленческой триады отчётов:
  Баланс, отчёт о доходах и расходах, отчёт о движении денежных средств.

Именно так и должно выглядеть системное управление финансами.

Однако на практике реальную автоматизацию управленческой отчётности удаётся довести до рабочего состояния лишь единицам — даже среди тех немногих предпринимателей, которые решились на внедрение ERP или УНФ.

Очень часто можно услышать похожие формулировки:

• «в целом система хорошая, но…»
• «часть отчётов приходится доделывать вручную»
• «учёт есть, но он не совсем управленческий»
• «нужно привыкнуть, донастроить, дописать»

Если вы уже проходили этот путь и чувствуете, что результат не соответствует ожиданиям, — вы точно не одиноки. Так происходит у большинства.

Проекты внедрения управленческого учёта почти всегда оказываются:

• значительно дольше, чем планировалось;
• существенно дороже первоначальных оценок;
• сложнее в эксплуатации, чем ожидалось.

При этом на старте всё обычно выглядит обнадёживающе:
демонстрации, методологии, обещания «полной автоматизации» и системного управления. Снаружи такие решения действительно выглядят солидно и профессионально.

В какой-то момент возникает ощущение, что проблема не в конкретной компании, не в подрядчике и даже не в уровне компетенций команды.
Что-то здесь системно не так.

И причина, как правило, проще, чем кажется.

Большинство решений автоматизации управленческого учёта построены на логике и принципах предыдущей технологической эпохи — эпохи бумажного учёта, перенесённого в электронный вид.

Технологии учёта формировались веками, со временем оформились в стандарты и воспринимаются специалистами как нечто само собой разумеющееся.
Автоматизация же — это принципиально новый уровень. И парадокс в том, что именно вековые подходы к учёту сегодня начинают ограничивать возможности развития финансового управления, даже при наличии современных ИТ-систем.

Место способа на карте

✓ возможности и сильные стороны

• ✓ самый системный подход текущей эпохи
• ✓ полноценная двойная запись и управленческая триада отчётов
• ✓ интеграция финансов и операционных процессов
• ✓ правильная концепция финансового управления

✕ ограничения

• ✕ высокая стоимость внедрения и владения
• ✕ сложность эксплуатации
• ✕ низкий процент реально работающих решений
• ✕ ограничения, заложенные в самой архитектуре

Внедрение автоматизации управленческого учёта — это самый продвинутый способ на нашей карте возможностей финансового управления.
Но даже здесь многие предприниматели упираются в потолок, который обусловлен не уровнем системы или команды, а базовыми принципами, на которых построен сам подход.

Именно здесь возникает переход к следующему способу — уже за пределами привычной логики автоматизации.

7. TMA — переход в новую эпоху управления финансами

Можно бесконечно совершенствовать методы предыдущей эпохи. Делать их удобнее, быстрее, красивее, автоматизированнее. Но действительно качественный прорыв происходит не тогда, когда мы улучшаем старые инструменты, а тогда, когда меняется сама основа подхода.

Это естественный процесс. Количественные улучшения накапливаются, пока не приводят к качественному скачку — к появлению новой эпохи и новых возможностей.

Представьте, что вы одновременно получили все ключевые преимущества методов предыдущей эпохи, но без их фундаментальных недостатков:

• простоту и доступность,
• гибкость и адаптивность под конкретный бизнес,
• системность и целостность финансовой картины,
• прозрачность и управляемость,
• отсутствие ручной сборки, человеческого фактора и перегруженности процессами,
• без непомерной сложности внедрения и эксплуатации.

И это — не компромисс и не «золотая середина».
Это другая основа, другое пространство возможностей.

TMA — это не очередной метод учета и не улучшенная версия существующих решений.
Это переход на другой уровень логики управления финансами, где:

• двойная запись перестает быть наследием бумажной эпохи и становится естественным методом отражения бизнес-событий в системе управления финансами;
• учет строится не вокруг отчетных периодов, а ориентирован на контроль финансов в режиме реального времени;
• финансовая картина формируется в момент запроса, а не собирается постфактум через сложные процедуры закрытия периода;
• системность достигается не за счет усложнения процессов, а за счет технологичной архитектуры.

Важно понимать: это только ядро, фундамент новой эпохи.
С его появлением открывается новое поле для освоения. Решение задач управления, планирования, контроля, развития бизнеса и снижения рисков переходит на новый технологический уровень. Многие из этих возможностей ещё только предстоит раскрыть.

TMA — это не «финальная точка» и не универсальный ответ на все вопросы.
Это переход в новое пространство, в котором иначе решаются как привычные задачи, так и те, которые раньше было невозможно решать вовсе.

С технологической, методологической и программной точки зрения TMA закладывает основу того, как в будущем будет устроено управление финансами — для предпринимателей любого масштаба, от малого бизнеса до крупных компаний.

Это не отказ от прошлого и не конкуренция с предыдущими методами.
Это естественный шаг вперёд — переход в новую эпоху, когда карта управления финансами расширяется настолько, что старые ограничения перестают быть определяющими.

Место этого подхода на карте

• ✔ новая логика учета и управления
• ✔ объединение простоты, гибкости и системности
• ✔ отказ от ограничений предыдущей эпохи
• ✔ фундамент для развития и масштабирования
• ✔ открытое пространство для новых решений

Но, как и любой переход в новую эпоху, этот подход не лишён издержек.

• ❌ Непривычность.
  TMA требует выйти за рамки привычных представлений об учёте, отчетах и периодах. Это не «улучшенный Excel» и не «ещё одна 1С», а другая логика мышления.
• ❌ Сопротивление специалистов.
  Многие финансовые специалисты и консультанты годами работали в рамках предыдущей эпохи, выстраивали на этом экспертизу и доход. Любая смена основы естественно встречает сопротивление — не потому что подход плох, а потому что он меняет привычные роли и ценность навыков.
• ❌ Необходимость переосмысления.
  Переход требует пересобрать понимание того, что такое учет, отчетность, контроль и управление. Это всегда сложнее, чем «донастроить существующее решение».
• ❌ Смена привычек.
  Даже очевидно более эффективные решения редко принимаются легко. Смена привычек — один из самых сложных управленческих процессов, как для предпринимателя, так и для команды.

Однако именно через эти сложности и проходит граница между улучшением старого и качественным скачком.
Переход в новую эпоху почти никогда не бывает простым — но именно он открывает возможности, которые в рамках прежних подходов недостижимы.

TMA — не универсальный ответ и не обязательный путь для всех.
Это осознанный выбор для тех, кто готов переосмыслить саму основу управления финансами, а не бесконечно латать ограничения предыдущей эпохи.

Именно поэтому этот подходит не каждому.
Но для тех предпринимателей, кто решается на этот переход, открываются новые уровни конкурентоспособности — за счёт более точных решений, более высокой управляемости и принципиально иного контроля над бизнесом.

7. TMA — переход в новую эпоху управления финансами

Можно бесконечно совершенствовать инструменты предыдущей эпохи:
делать их удобнее, быстрее, красивее и автоматизированнее.
Но по-настоящему качественный прорыв происходит не тогда, когда мы улучшаем старые решения, а тогда, когда меняется сама основа подхода.

Это естественный процесс. Количественные улучшения накапливаются, пока не приводят к качественному скачку — к появлению новой эпохи и новых возможностей.

Представьте, что вы одновременно получили все ключевые преимущества способов предыдущей эпохи, но без их фундаментальных недостатков:

• простоту и доступность;
• гибкость и адаптивность под конкретный бизнес;
• системность и целостность финансовой картины;
• прозрачность и управляемость;
• отсутствие ручной сборки, критичного человеческого фактора и перегруженности процессами;
• без непомерной сложности внедрения и эксплуатации.

И это — не компромисс и не «золотая середина».

Это другая основа.
Другое пространство возможностей.

TMA — это не очередной способ учёта и не улучшенная версия существующих решений.
Это переход на другой уровень логики управления финансами, где:

• двойная запись перестаёт быть наследием бумажной эпохи и становится естественным способом отражения бизнес-событий в системе управления финансами;
• управленческий учёт строится не вокруг отчётных периодов, а ориентирован на контроль финансов в режиме реального времени;
• финансовая картина формируется в момент запроса, а не собирается постфактум через сложные процедуры закрытия периода;
• системность достигается не за счёт усложнения процессов, а за счёт технологичной архитектуры.

Важно понимать: это только ядро, фундамент новой эпохи.

С его появлением открывается новое поле для освоения.
Решение задач управления, планирования, контроля, развития бизнеса и снижения рисков переходит на иной технологический уровень. Многие из этих возможностей ещё только предстоит раскрыть.

TMA — это не «финальная точка» и не универсальный ответ на все вопросы.
Это переход в новое пространство, в котором иначе решаются как привычные задачи, так и те, которые раньше было невозможно решать вовсе.

С технологической, методологической и программной точки зрения TMA закладывает основу того, как в будущем будет устроено управление финансами — для предпринимателей любого масштаба, от малого бизнеса до крупных компаний.

Это не отказ от прошлого и не конкуренция с предыдущими способами.
Это естественный шаг вперёд — расширение карты управления финансами до уровня, на котором прежние ограничения перестают быть определяющими.

Место способа на карте

✓ возможности и потенциал

• ✓ понятная логика учёта и управления
• ✓ объединение простоты, гибкости и системности
• ✓ отказ от фундаментальных ограничений предыдущей эпохи
• ✓ основа для развития и масштабирования
• ✓ открытое пространство для новых решений

✕ издержки перехода

• ✕ непривычность и слом устоявшихся представлений
• ✕ сопротивление со стороны специалистов прошлой эпохи
• ✕ необходимость переосмысления базовых понятий учёта и управления
• ✕ смена привычек у предпринимателя и команды

Как и любой переход в новую эпоху, этот путь не лишён сложности.
Но именно через эти сложности проходит граница между бесконечным улучшением старого и качественным скачком.

TMA — не универсальный ответ и не обязательный путь для всех.
Это осознанный выбор для тех, кто готов переосмыслить саму основу управления финансами, а не бесконечно латать ограничения предыдущей эпохи.

Именно поэтому этот путь подходит не каждому.
Но для тех предпринимателей, кто решается на такой переход, открываются новые уровни конкурентоспособности — за счёт более точных решений, более высокой управляемости и принципиально иного контроля над бизнесом.

4 метода реализации финансового управления

Выше мы разобрали способы управления и контроля финансов — от простых прикладных до системных решений и перехода в новую эпоху.
Это первое измерение карты возможностей — ЧТО используется для управления финансами.

Но на практике вопрос не только в том, что выбрать, но и КАК это реализовано.

Один и тот же способ финансового управления может давать принципиально разный результат в зависимости от того:

• кто именно его реализует,
• какими инструментами,
• и в какой организационной форме.

Поэтому у карты существует второе измерение — метод реализации.

Проще говоря, важно не только, какой способ управления финансами вы выбрали, но и чьими руками он реализован:

• делаете ли вы это сами,
• нанимаете специалиста в штат,
• привлекаете фрилансера,
• или передаёте финансовую функцию на аутсорсинг.

Только рассматривая оба измерения одновременно —
способ управления и метод его реализации —
можно корректно определить своё текущее положение на карте и осознанно выбирать дальнейшее направление развития, а не действовать по инерции или чужим шаблонам.

Метод 1. Сам предприниматель

Этот вариант означает, что предприниматель сам ведёт функцию финансового управления.
Фактически он находится в роли финансового директора: определяет правила, принимает решения, контролирует цифры и отвечает за финансовую картину бизнеса.

Внутри этого метода есть две принципиально разные формы.

1) Предприниматель — финансовый директор (рутина делегирована)

В этом формате предприниматель остаётся владельцем функции финансового управления, но передаёт часть рутинных операций:

• сбор первичных данных;
• внесение операций;
• подготовку таблиц и отчётных форм;
• сверки и регулярные процедуры

финансовому менеджеру, бухгалтеру или помощнику.

Предприниматель не делает всё руками, но финансы остаются его зоной ответственности. Он задаёт логику, принимает управленческие решения и использует цифры как инструмент контроля.

Ключевой риск здесь возникает в момент, когда предприниматель перестаёт выполнять роль финансового директора, рассчитывая, что нанятый специалист, привлечённый в первую очередь для рутины, автоматически возьмёт на себя управление.
На практике это почти всегда приводит к формальному учёту без реальной управляемости.

2) Предприниматель делает всё сам (и управление, и рутину)

Это режим, в котором предприниматель одновременно:

• задаёт финансовую логику;
• ведёт записи и таблицы;
• собирает и считает цифры;
• формирует управленческие отчёты.

Такой вариант чаще всего встречается в малом бизнесе, когда:

• нет ресурсов на оплату специалистов;
• но контроль и финансовое управление уже необходимы.

Где проходит граница применимости

Подход «сам» даёт предпринимателю сильные преимущества:

• максимальный контроль и доверие к цифрам;
• понимание источников данных и логики расчётов;
• минимум искажений и «испорченного телефона»;
• высокая конфиденциальность;
• возможность быстро навести порядок на раннем этапе.

Но у этого метода есть и фундаментальные ограничения.

Чтобы финансовая функция работала качественно, предпринимателю приходится разбираться в финансах как в профессиональной области — не только по результатам, но и на уровне процессов, логики учёта, структуры отчётов и взаимосвязей показателей.

А если предприниматель берёт на себя ещё и рутину, финансовое управление начинает:

• забирать значительное количество времени;
• требовать постоянного внимания;
• отвлекать от ключевой роли предпринимателя — развития бизнеса.

Важно помнить: финансовое управление — вспомогательная функция бизнеса.
Продажи, продукт, команда, технологии и стратегия — это ядро, где предприниматель создаёт ценность. Финансы должны эту ценность поддерживать, а не забирать на себя фокус.

Поэтому метод «сам предприниматель» чаще всего оправдан:

• когда бизнес ещё небольшой;
• когда нет ресурсов на полноценную финансовую функцию;
• или когда предприниматель осознанно выбирает этот путь, понимая его цену и ограничения.

На этом этапе разумно опираться на простые прикладные способы контроля и управления финансами, которые не требуют постановки полноценного управленческого учёта и внедрения сложной автоматизации.

Если вы в том или ином виде тащите функцию финансового управления на себе —
задаёте логику, контролируете цифры, а иногда ещё и ведёте рутину —
и при этом всё чаще чувствуете дискомфорт, усталость или перегруз, это нормальный сигнал.

Как правило, он означает не «что вы делаете что-то неправильно»,
а то, что текущий способ реализации перестал соответствовать масштабу задач и стадии бизнеса.

В такой ситуации имеет смысл не продолжать тянуть дальше по инерции,
а спокойно разобрать:

• где именно возникает перегруз,
• что из финансовой функции действительно должно оставаться у предпринимателя,
• а что разумно и безопасно передать в другие руки.

Если вы чувствуете, что финансовое управление начинает забирать больше внимания, чем должно,
можно разобрать вашу конкретную ситуацию и варианты дальнейших шагов в формате бесплатной консультации.

Метод 2. Найм финансового директора в штат

Классический формат для зрелого, немалого и прибыльного бизнеса.

На уровне ощущений предпринимателя это самый понятный вариант:
«Это мой человек. Он внутри команды. Я могу выстроить всё так, как нужно мне».

Почему этот вариант выбирают

1) Управляемость и подчинение
Штатный финансовый директор работает по приоритетам собственника и руководства: что поставили — то и реализует. Можно задать формат управленческого учёта, структуру отчетов, глубину аналитики, сроки и правила работы.
Для предпринимателя это не «внешняя услуга», а встроенная функция бизнеса.

Дополнительный плюс — возможность задействовать специалиста в смежных задачах, косвенно связанных с управлением финансами.

2) Погружение в бизнес и контекст
Финансовый специалист находится внутри процессов: понимает продукт, сезонность, специфику продаж, договорные схемы и реальные ограничения. Это снижает эффект «испорченного телефона» и позволяет быстрее реагировать на изменения.

3) Оперативность
Нужно срочно проверить цифры, подготовить расчёт, оценить гипотезу или сделать отчёт для партнёра или банка — специалист рядом. Формат «внутри команды» даёт высокую скорость.

4) Конфиденциальность
Финансовые данные остаются внутри компании. Для многих предпринимателей это критически важно — и психологически, и практически.

5) Возможность выстроить “свою” модель
Управленческий учет не стандартизирован. Штатный формат позволяет выстроить систему под логику конкретного собственника:
как принимаются решения, какие показатели действительно важны, какая детализация нужна именно этому бизнесу.

Где возникает потолок

1) Результат ограничен компетенциями предпринимателя и сотрудника
Даже сильный специалист в штате часто оказывается в роли исполнителя: он реализует то, как поставлена задача.
Если предприниматель не понимает, какая финансовая система ему нужна, учет легко превращается в набор отчётов «как умеем», а не в инструмент управления.

Обратная сторона та же: если специалист слабее задачи, он может выдавать формально корректные отчёты, которые не дают реальной управляемости.

Важно понимать: финансовое управление — это не бухгалтерия.
Здесь нет жёстких стандартов. Есть широкие области — финансовый менеджмент и автоматизация, на базе которых формируется внутренний стандарт управленческого учета конкретного бизнеса.
Качество системы напрямую зависит от уровня компетенций.

При этом сама область финансового управления противоречива: существует множество школ и подходов. Опыт одного человека, особенно если он воспринимается как «единственно правильный», всегда становится ограничением.

2) Риск “исполнителя, который не спорит”
Подчинение — это плюс, но и риск. Сотрудник может видеть, что подход неверный, но продолжать делать «как сказано», особенно если в компании культура: «не умничай — делай».
В результате ошибки становятся системными и живут годами.

3) Дорого — не только зарплата
Хороший финансовый директор стоит дорого. При этом сильный специалист не будет заниматься рутиной сам.

Финансовая функция почти всегда требует «вторых рук»:
финансового менеджера, ассистента, контролёра.
В малом бизнесе это быстро превращается в серьёзную постоянную нагрузку на ФОТ.

К этому добавляются:

• высокие налоги на заработную плату (реальная стоимость функции вырастает почти в полтора раза),
• и иллюзия, что специалист «работает 8 часов в день». На практике полезная загрузка часто существенно ниже.

4) Скука и текучесть сильных специалистов
Для хорошего финансиста в небольшом бизнесе часто мало пространства для развития: мало проектов, мало вызовов, много однотипной рутины.
Вероятность удержать сильного финансового директора в малом бизнесе объективно невысока.

5) Зависимость от человека (ключевой риск)
Система часто оказывается «в голове» одного специалиста. Он знает, как всё устроено, где что считается, какие допущения используются.
Его уход = потеря управляемости, иногда на длительное время.

6) Иллюзия системы
Очень распространённая ситуация: специалист в штате есть, отчёты есть, но предприниматель всё равно не доверяет цифрам, не понимает реальную прибыль и продолжает управлять «по ощущениям».
Формально функция существует — фактически управляемости нет.

Когда штатный финансовый директор действительно работает

• у бизнеса устойчивый объём операций и регулярная финансовая рутина;
• предпринимателю важны оперативность и внутренняя управляемость;
• есть ресурс содержать финансовую функцию (и при необходимости — несколько ролей);
• есть понимание, какие именно решения должна поддерживать финансовая система.

Для малого бизнеса этот вариант чаще всего практически недоступен.

На практике возникает компромисс: предприниматель нанимает недорогого финансиста или подключает бухгалтера и считает, что этого достаточно.
При этом роль финансового директора он должен взять на себя — но на практике это происходит крайне редко.

Если штатный финансовый директор — классика для более зрелого бизнеса,
то в малом бизнесе чаще ищут форматы, которые дают компетенции и результат без тяжёлой постоянной нагрузки на ФОТ.

Отсюда и появляются два популярных варианта: фриланс и аутсорсинг финансового директора.
Они внешне похожи, но устроены принципиально по-разному и дают разный эффект.

Метод 3. Фриланс

Фриланс — это формат, при котором предприниматель привлекает внешних специалистов под конкретные задачи:
собрать управленческие отчёты, настроить Excel или Google Таблицы, построить финансовую модель, внедрить сервис, подготовить анализ, «поставить учет» или провести аудит цифр.

Этот подход широко распространён в малом бизнесе и часто становится промежуточным этапом между вариантом «делаю сам» и более системными форматами.

Почему фриланс выбирают

1) Доступ к компетенциям без постоянных затрат
Можно привлекать сильных специалистов точечно и платить только за выполненную работу или часы. Это даёт доступ к экспертизе, которую невозможно содержать в штате.

2) Гибкость
Нужен проект — нашли исполнителя.
Нужна пауза — остановили работу.
Формат удобен для бизнеса с неравномерной нагрузкой или нестабильными задачами.

3) Быстрый старт
Фриланс часто воспринимается как способ «быстро закрыть дыру»:
нужен отчёт, модель или настройка — сделали и пошли дальше.

4) Выбор специалиста под конкретную задачу
Можно искать разных людей под разные типы работ:
финансовое моделирование, управленческая отчетность, автоматизация, аналитика.

5) Снижение нагрузки на ФОТ
Фрилансеры обычно работают как ИП или самозанятые и самостоятельно платят налоги. Для предпринимателя это снижает формальные и фактические издержки по сравнению со штатной моделью.

Где возникает потолок

1) Фрагментарность решений
Фриланс почти всегда закрывает отдельные задачи. В результате формируется набор разрозненных решений, которые сложно собрать в единую систему управления финансами.

2) Отсутствие владельца системы
У финансовой системы должен быть «хозяин»:
тот, кто отвечает за логику, качество, актуальность и развитие управленческого учета.
Во фриланс-модели эта роль почти всегда остаётся на предпринимателе.

3) Разные стандарты и “зоопарк” подходов
Один специалист сделал «так», другой — «по-своему», третий «чуть переделал».
В итоге возникают:

• разные форматы отчетов,
• разные допущения,
• разные версии файлов,
• отсутствие единой логики.

4) Сложность встраивания в процессы
Фрилансеру трудно обеспечить дисциплину внутри компании:
своевременную первичку, корректные статусы, сверки, контроль исполнителей.
Без этого управленческая отчетность быстро деградирует.

5) Риск зависимости от конкретного человека
Если ключевой фрилансер перестал выходить на связь или ушёл в другие проекты, система часто остаётся без поддержки и развития.

Когда фриланс действительно уместен

• как точечное усиление компетенциями;
• для разовых задач (финансовая модель, аудит, настройка);
• как временная мера, если предприниматель сам остаётся владельцем финансовой системы и готов удерживать её архитектуру в руках.

Фриланс хорошо решает отдельные задачи,
но плохо подходит для постоянной эксплуатации и развития системы управленческого учета.

Когда предпринимателю нужен не набор разрозненных решений, а устойчивый контроль и результат, логичным следующим шагом становится аутсорсинг финансового директора — формат, где появляется владелец системы и ответственность за целостный результат.

Метод 4. Финансовый Аутсорсинг

(вынос наружу функции финансового управления)

Аутсорсинг — это формат, при котором предприниматель передаёт внешней стороне не отдельные задачи, а функцию управления финансами целиком.
По сути, это формат финансового аутсорсинга или финансового директора на аутсорсе.

Для малого бизнеса аутсорсинг часто выглядит наиболее рациональным вариантом.
Он позволяет вынести финансовую функцию за пределы компании и не создавать внутри сложную, дорогую и трудоёмкую инфраструктуру.

На уровне ожиданий предпринимателя это обычно звучит так:

«Я хочу получить финансовую прозрачность, управляемость и контроль, не раздувая штат и не погружаясь в рутину».

И в этом ожидании действительно есть рациональное зерно.

Почему аутсорсинг выбирают

1) Снятие нагрузки с предпринимателя
Предпринимателю не нужно тянуть на себе роль финансового директора, разбираться в деталях учета и держать «финансовый цех» внутри компании.
Фокус возвращается туда, где он создаёт основную ценность: продукт, продажи, команда, стратегия.

2) Доступ к команде и процессам
В отличие от фриланса, качественный аутсорсинг — это не один человек, а система:

• методология,
• регламентированные процессы,
• контроль качества,
• резервирование людей,
• управляемая регулярность.
  Это снижает зависимость от конкретных исполнителей.

3) Более быстрый результат — если система уже поставлена
Если у аутсорсера есть отработанные процессы, инструменты и автоматизация управленческого учета, предприниматель быстрее получает отчеты и управляемость, чем при самостоятельной сборке системы.

4) Предсказуемая стоимость
Как правило, это фиксированная абонентская плата.
Финансово формат прозрачен, а в договоре обычно достаточно чётко зафиксирован ожидаемый результат услуг.

Где возникает потолок

1) Качество полностью зависит от “ядра” аутсорсера
Методология, инструменты, автоматизация, дисциплина и контроль качества — это и есть реальный продукт аутсорсинга.
Если это ядро слабое, то и управленческий учет у клиента будет слабым, независимо от обещаний.

2) Риск ручного труда
На рынке много предложений, где финансовый директор на аутсорсе фактически означает ручную работу в Excel или Google Таблицах.
Это переносит к клиенту все классические проблемы:

• человеческий фактор,
• задержки,
• ошибки,
• зависимость от конкретных людей.

Если инструментарий аутсорсера ограничен, этот же потолок автоматически становится потолком бизнеса клиента.

3) Ограниченная адаптация под бизнес
Если аутсорсер работает по жёсткому шаблону, бизнес вынужден под него подстраиваться — по сути, как в случае с облачными сервисами управленческого учета.

4) Вопрос доверия и прозрачности
Предпринимателю важно понимать, как именно получаются цифры.
Если финансовая система превращается в «чёрный ящик», доверие падает — даже при формально корректных отчетах.

5) Конфиденциальность
Доступ к финансовым данным получают сотрудники аутсорсера.
Полностью контролировать этот фактор со стороны предпринимателя сложно и к нему нужно относиться осознанно.

Когда аутсорсинг действительно уместен

• предприниматель осознаёт важность функции управления финансами и хочет получить полноценный управленческий учет, а не набор отчетов;
• бизнес ещё недостаточно велик, чтобы содержать сильного финансового директора и команду внутри штата (или это осознанная оптимизация затрат);
• на рынке есть действительно системное предложение, а не просто «финансовый аутсорсинг в Excel».

Очевидно, что для малого бизнеса наиболее эффективным форматом в большинстве случаев является аутсорсинг.
Но только в том случае, если этот аутсорсинг не сводится к дорогой подмене штатного недорогого и не слишком сильного специалиста, как, к сожалению, нередко происходит на практике.

Важно понимать:
аутсорсинг сам по себе не является решением.

Решением является сочетание:

• адекватной методологии управления финансами,
• правильной архитектуры учета,
• автоматизации,
• и формы реализации этой функции.

Именно здесь возникает принципиально важный вопрос:
на каких инструментах и в какой логике аутсорсер реализует функцию финансового управления.

Если аутсорсинг строится на подходах предыдущей эпохи, он просто выносит старые ограничения за пределы компании.
При этом стоимость часа такого «вынесенного» специалиста часто оказывается несоизмеримо выше его реальной ценности для бизнеса.

Если же используется логика новой эпохи,
аутсорсинг перестает быть компромиссом и начинает работать как конкурентное преимущество.

Дальше в статье мы сведём оба измерения карты —
способы управления финансами и методы их реализации — в единую матрицу,
чтобы наглядно показать, какая позиция сегодня является наиболее эффективной для малого бизнеса.

Матрица финансового управления как карта возможностей

Если посмотреть на все описанные выше способы и методы, становится понятно:
в управлении финансами нет универсального решения, которое подходило бы всем и всегда. На практике модели управления финансами почти всегда гибридные.

Мы осознанно разложили тему на:

• разные способы управления финансами,
• и разные методы их реализации,

чтобы дать предпринимателю инструмент осознанного выбора —
как именно выстроить свою модель финансового управления в текущих условиях бизнеса.

Каждое их сочетание образует отдельную зону на карте финансового управления.
И каждая такая зона — это не «правильно» или «неправильно», а обмен ресурсов на результат.

На одной оси карты находятся способы управления финансами — от простых прикладных методов до системных решений и перехода в новую технологическую эпоху.
На другой оси — методы реализации: кто и как эту функцию выполняет — сам предприниматель, штат, фриланс или аутсорсинг.

В результате получается матрица из 28 зон —
пересечение 7 способов и 4 методов реализации.

Каждая зона этой матрицы:

• потребляет определённые ресурсы
  (время предпринимателя и сотрудников, деньги, внимание, управленческую энергию, риски);
• и даёт определённый управленческий профит
  (контроль, прозрачность, предсказуемость, скорость решений, снижение потерь).

По сути, это такая же карта управленческих решений, как и любые другие решения в бизнесе:
сколько я вкладываю — и что получаю взамен.

Нет «лучших» и «худших» зон — есть разная экономика решений

Ключевой момент:
в этой матрице нет правильных и неправильных зон.

Есть зоны:

• с разной стоимостью входа,
• с разной стоимостью владения,
• с разной отдачей на вложенные ресурсы.

Каждый способ и каждый метод по-своему:

• потребляет время предпринимателя,
• требует финансовых затрат,
• нагружает команду,
• создаёт или снижает риски.

Например:

• можно внедрить бюджетирование как отдельный процесс,
  но на практике оно часто требует значительных временных и управленческих затрат при относительно скромном вкладе в общую эффективность бизнеса;
• можно долго развивать сложные финансовые модели,
  получая интеллектуальное удовлетворение,
  но не получая пропорционального прироста управляемости;
• можно автоматизировать всё,
  но столкнуться с тем, что стоимость владения системой превышает управленческий эффект.

Ошибки начинаются не тогда, когда предприниматель выбирает «не тот способ»,
а тогда, когда:

• не понимает, какие ресурсы реально потребляет его текущая зона,
• не осознаёт, какой профит она фактически даёт,
• и не видит, что соотношение затрат и результата перестало быть адекватным текущему масштабу бизнеса.

Задача финансового управления — не «дойти до идеальной модели»,
а найти такое сочетание способов и методов,
где отдача на вложенные ресурсы максимальна именно для вашей ситуации.

В этом смысле матрица работает как карта для предпринимателя:
она позволяет сравнивать варианты не по лозунгам и обещаниям,
а по их экономике — что вы вкладываете и что реально получаете взамен.

Но есть нюанс, который существенно влияет на конечный результат,
даже при адекватном выборе своей модели управления финансами.

Этот нюанс заключается в том, что построение (внедрение) системы финансового управления и её эксплуатация — это разные задачи,
требующие разных уровней опыта, разных типов мышления и разных компетенций специалистов, решающих эти задачи.

Расслоение карты: построение и эксплуатация

На практике это различие часто недооценивают или вовсе не осознают.
Ожидают, что один и тот же человек сможет одинаково эффективно:

• построить и внедрить систему управления финансами бизнеса;
• а затем долго и стабильно эксплуатировать эту систему в реальной жизни бизнеса.

Если копнуть глубже, такой подход явно противоречит здравому смыслу.

Строитель ≠ эксплуататор.

В чём принципиальная разница задач

Построение системы — это специфическая проектная работа.
Она включает:

• выбор логики учёта и управления;
• проектирование архитектуры системы;
• определение аналитик и взаимосвязей;
• настройку и доработку инструментов;
• интеграцию с операционными процессами;
• проектирование будущей эксплуатации.

Эта задача требует:

• широкого набора навыков — в финансах, бизнесе и автоматизации;
• системного мышления;
• методологической глубины;
• опыта реализации разных моделей в разных бизнесах.

Эксплуатация системы — это принципиально другой тип работы.
Она про:

• регулярность;
• дисциплину;
• контроль качества данных;
• поддержание актуальности;
• работу с отклонениями;
• адаптацию системы к изменениям бизнеса.

Здесь ключевыми становятся:

• стабильность;
• внимание к деталям;
• процессное мышление;
• способность поддерживать систему в рабочем состоянии изо дня в день.

Аналогия из бизнеса

Здесь уместна прямая аналогия с разницей между:

• предпринимателем, который построил бизнес и вывел его на прибыльность;
• и наёмным топ-менеджером, который управляет уже работающим бизнесом, обеспечивая его стабильность и результат.

Это разные роли, разные типы мышления и разные задачи.

Почему здесь чаще всего и возникает «разрыв»

Строитель не умеет эксплуатировать,
а эксплуататор не строит так, чтобы систему мог так же системно эксплуатировать кто-то другой.

Предприниматель по своей природе стремится постоянно что-то строить и перестраивать.
Менеджер же обязан следить, чтобы система работала установленным способом.

Совмещение этих ролей возможно лишь в редких случаях.
Гармонии между ними практически не бывает.

И это не вопрос качества людей.
Это прямое следствие неразделённых ролей и задач.

Что меняется после этого понимания

После осознания этого расслоения вопрос выбора перестаёт звучать так:

«Какой способ и метод управления финансами выбрать?»

И начинает звучать иначе:

«Кто и как будет строить систему финансового управления,
и кто и как будет эксплуатировать её дальше —
стабильно, предсказуемо и без деградации качества?»

Именно в этот момент карта финансового управления перестаёт быть теоретической моделью
и превращается в практический инструмент выбора — уже на двух уровнях отдельно.

Как это выглядит в реальной жизни

Всё, что мы описали выше — способы, методы, матрица, расслоение ролей —
это чистая, логически выверенная модель.

Но реальная практика малого бизнеса выглядит иначе.

В жизни:

• всё редко проектируется «с нуля»;
• решения принимаются по ходу движения;
• финансовая система складывается из того, что было доступно в моменте;
• специалист берётся тот, который нашёлся;
• инструменты выбираются по принципу «чтобы работало хоть как-то».

Предприниматель мирится с тем, что получилось,
и бежит дальше — потому что бизнес требует решений каждый день.

И это нормально.

В малом бизнесе:

• у предпринимателя нет лишнего времени,
• нет ресурса на долгие проектные работы,
• нет возможности годами выстраивать «идеальную систему»,
• и нет желания превращаться в профессионального финансиста.

Финансовое управление — важная функция,
но она остаётся вспомогательной по отношению к бизнесу.

Поэтому на практике почти всегда получается гибрид:

• немного Excel,
• немного сервиса,
• много ручной работы,
• все «в голове специалиста»,
• и много надежды, что «как-нибудь заработает».

Почему одной методологии оказалось недостаточно?

Когда мы в своё время создавали TMA как методологию и технологию управления финансами,
очень быстро стало понятно:
сам по себе даже самый сильный способ не решает задачу.

Проблема была не в логике учета и не в архитектуре.
Проблема была в реализации.

Чтобы TMA действительно раскрывала свои возможности,
недостаточно:

• описать метод,
• разработать технологию,
• создать инструменты.

Нужно было ответить на более сложный вопрос:

Как сделать так, чтобы предприниматель малого бизнеса мог реально пользоваться возможностями новой эпохи,
не погружаясь в детали, не собирая команду, не управляя внедрением и не таща всё на себе?

От методологии — к услуге

Именно поэтому следующим шагом стало не «продавать TMA»,
а создать максимально адекватную услугу финансового аутсорсинга,
которая учитывает реальность малого бизнеса:

• ограниченные ресурсы,
• дефицит времени,
• отсутствие внутри компании нужных компетенций,
• и необходимость получать результат здесь и сейчас, а не «когда-нибудь потом».

Так родилась логика услуги,
в которой:

• способ управления финансами новой эпохи,
• метод реализации (аутсорсинг),
• разделение построения и эксплуатации,
• инструменты автоматизации,
• и ИТ инфраструктура

собраны в одно целое,
а не разнесены по разным подрядчикам, проектам и зонам ответственности.

Дальше я расскажу,
как и почему эта услуга была собрана именно в такой логике,
и чем она принципиально отличается от классического финансового аутсорсинга на рынке.

ТМА-финдиректор для малого бизнеса

ТМА-финдиректор для малого бизнеса — это не «ещё один финансовый аутсорсинг» и не попытка заменить штатного финансиста.

Это осознанно собранная услуга, которая появилась как ответ на реальные ограничения малого бизнеса и на всё то, что мы разобрали выше.

Её логика проста:

• в основе лежит TMA — способ управления финансами новой эпохи;
• реализация функции построена в формате аутсорсинга, как наиболее эффективного метода для малого бизнеса;
• построение и эксплуатация системы разделены, но для предпринимателя это выглядит как единая услуга;
• автоматизация, методология, команда и ИТ инфраструктура включены внутрь услуги, а не продаются отдельными проектами.

Что это даёт предпринимателю

• Полноценное финансовое управление без необходимости:
• становиться финансистом,
• собирать и управлять командой,
• внедрять сложные системы самостоятельно.
• Финансовую прозрачность и контроль:
• управленческая триада отчетов,
• понятная логика цифр,
• доверие к данным.
• Отсутствие ручной сборки в Excel и зависимости от конкретных людей.
• Гибкость и адаптацию под конкретный бизнес, а не под шаблон.
• Предсказуемую модель: финансовая функция как сервис, а не как бесконечный проект.

При этом мы сознательно:

• не используем коробочные решения;
• не перекладываем автоматизацию на клиента;
• не разделяем «внедрение» и «дальнейшую жизнь системы» по разным подрядчикам.

Предприниматель получает работающую финансовую функцию, а не набор инструментов.

Подойдёт ли это именно вашему бизнесу

Важно понимать:
ТМА-финдиректор — не универсальное решение для всех.

Как и любая зона на карте финансового управления,
он имеет свою экономику, свои требования и свою область применимости.

Поэтому единственный корректный следующий шаг — разобрать конкретную ситуацию бизнеса:

• где вы сейчас на карте управления финансами;
• какие ресурсы уже потребляются и какой профит они дают;
• есть ли смысл переходить в эту зону именно вам;
• и если да — в каком формате и объёме и сколько это будет стоить.

Для этого мы проводим разбор возможности применения услуги ТМА-финдиректора к конкретному бизнесу.

Это не презентация и не универсальное предложение.
Это разговор по вашей реальности и вашим цифрам.

Если после этого окажется, что формат вам не подходит — вы просто это будете понимать.
Если подходит — будет понятно, почему и как именно.

👇 Запись, чтобы разобрать ваши ситуацию, возможность применения ТМА-финдиректора для вашего бизнеса и определить точную стоимость.