Дарья считает себя начальником с развитым эмоциональным интеллектом. Она старается сохранять мир в команде любой ценой, ищет способы, чтобы каждому сотруднику было хорошо и комфортно, подбирает слова, чтобы никого не обидеть.
Но на самом деле за таким поведением стоит не управленческая стратегия, а страх быть «плохим начальником» и потерять расположение сотрудников. Дарья боится выйти из позиции руководителя-друга, у которого все работают по любви, и стать «взрослым», которому необходимо принимать сложные решения.
Страх конфликтов – распространённая проблема у молодых руководителей
Он проявляется через:
- Избегание потенциально неприятных разговоров (например, разбора ошибок, предоставления корректирующей обратной связи);
- Завуалированную форму замечаний. Не «ты взял на себя слишком много задач и не выполнил их», а «в этом месяце твоя результативность показала отрицательный прирост, но я всё равно благодарю тебя за инициативность»;
- Вечную позицию миротворца. Даже если конкретный сотрудник вставляет палки в колёса всему отделу, такой начальник стремится, чтобы все друг друга слушали, слышали и вообще жили дружно;
- Желание быть другом для каждого. Вникать в личные дела, входить в положение, выгораживать «своих» перед руководством.
В результате руководитель живёт в постоянной тревоге сделать что-то не так и испытывает чувство вины после любого недовольства со стороны сотрудников или вышестоящего начальства.
Сотрудникам такой стиль управления может нравиться, но в итоге он приводит к размыванию авторитета. Люди видят, что у их лидера нет внутреннего стержня, его можно прогнуть, уговорить, подвинуть. И перестают воспринимать его всерьёз.
Почему начальник стремится избегать конфликтов?
- Главная причина – неуверенность в себе. Руководитель не уверен, что он всё делает правильно, и хочет заручиться поддержкой коллектива. Для этого он дружит с ними изо всех сил.
- Нехватка компетенций. Человек не знает, как можно убедить других работать, если не через шутку-прибаутку и уговоры. И боится, что если он будет слишком строгим, то все взбунтуются.
- Перегрузка. Иногда задач так много, а людей так мало, что приходится буквально трястись над каждым, чтобы не разбежались. Руководителю проще взвалить на себя ещё пару головняков и не расшатывать лодку.
- Страх ошибки. Очень свойственен перфекционистам и новичкам в управлении.
Но ведь мир не чёрно-белый. Между начальниками-скандалистами и теми, кто избегает конфликтов любой ценой, есть ещё золотая середина. Уверенные в себе, в меру эмпатичные люди, которые с уважением и даже заботой относятся к с сотрудникам, однако не дают им сесть себе на шею. Готовы к конструктивному конфликту, конфронтации, противостоянию.
Как определить «норму» в эмпатии?
Хороший руководитель:
- Понимает чувства сотрудников, но не подстраивает под них. Он может сказать: «Я вижу, что тебе непросто»… и всё же настаивать на нужном результате
- Помогает сотрудникам самим найти решение, а не ищет его за них. И не «подчищает хвосты», если сотрудник делает ошибки
- Не избегает неприятных разговоров. Готовится к ним, возможно, переживает, но берёт и делает
- Не ставит интересы отдельных людей выше целей и задач компании. Не идёт навстречу абсолютно каждой просьбе, не тянет откровенно слабых работников из жалости
- Не считает команду своими лучшими друзьями. Допускает мысль, что если сотрудник не справляется, то его можно заменить
Что делать, если у руководителя боязнь конфликтов?
- Попробовать разобраться в причинах своих страхов. Лучше всего это делать на конкретных примерах, задавая себе последовательные вопросы «а почему»?
Вчера я принял у Петрова откровенно недоделанную задачу, похвалил его и сказал, что в следующий раз он справится лучше. Теперь буду доделывать за него.
— А почему я это сделал?
Чтобы Петров не обиделся.
— А почему мне важно, чтобы он не обижался?
Потому, что он сложный человек, мне придётся опять искать к нему подход.
— А почему он для меня сложный?
Потому, что он старше и часто бывает всем недоволен.
— А почему мне важно, чтобы он был мной доволен?
Потому, что если он начнёт на меня наезжать, я растеряюсь и не буду знать, как себя вести…
И так далее. Раскрутите эту ниточку до самого начала. Сделайте так с разными примерами и, скорее всего, вы увидите в них общий корень (даже если поначалу так не казалось)
- Пересмотреть отношение к конфликту. Конфликт – не всегда разрушение, это ещё и инструмент прояснения позиций. Люди не обязаны всегда и со всем соглашаться, когда в коллективе спорят, предлагают альтернативы и сомневаются – это даже хорошо. Правда, для этого начальник должен уметь модерировать подобные ситуации. А вы умеете? Если нет – вот вам направление для личного роста.
- Разделять человека и проблему. Разговор о результатах или поведении не равен критике личности. Можно быть хорошим человеком, который плохо выполнил определённую работу. Учитесь разным способам давать людям обратную связь, быть честным и прямым, но при этом не обижать.
- Тренировать уверенность. Тут на помощь приходит ассертивность (короткие «я-высказывания», обозначение границ, открытые вопросы). Она снижает тревожность в личном общении. И этому тоже можно учиться!
- Регулярно давать людям обратную связь. Когда это становится обычным делом, то конструктивные замечания перестают восприниматься как придирки или претензии
- Работать с внутренними установками. Очень часто боязнь конфликтов идёт из детства, она – лишь один из факторов неуверенности в себе. Психотерапия, коучинг или обучение лидерским навыкам помогают осознать, откуда идёт страх и заменить старые сценарии
Авторитет – это баланс между человеческим отношением и развитыми лидерскими навыками.
Руководитель может быть «добрым другом» своим людям, если при этом он умеет мотивировать сотрудников, спрашивать с них, делегировать, поощрять, определять загрузку, развивать. Тогда ему не нужно заискивать, подчинённые и так будут относиться к начальнику с уважением.
А если этого нет – то надо учиться руководить людьми
Тут без вариантов
Татьяна Гречкина, психолог, КПТ терапевт