Раньше бизнес-среда жила в ритме экономических циклов: рост, спад, восстановление. К этому можно было подготовиться. Но в 2020-м всё изменилось. Началась череда кризисов, которые ударили не только по кошельку, но и по самой возможности вести дела, по психологии людей, по привычным моделям поведения. Для кофеен, чья суть — в атмосфере и живом общении, это был весомый удар. Но мы выстояли и стали сильнее. Вот несколько ключевых причин, почему наша сеть не просто пережила кризисы, а использовала их для роста.
1. Лицом к проблеме, а не в песок: юридическая и финансовая проактивность
Когда начался локдаун, первая волна паники была связана с арендой. Кофейни закрывались по указу, но арендная плата продолжала капать — в договорах не было пункта про пандемию как форс-мажор.
Мы не стали сидеть сложа руки. Наши сильные юридический и коммерческий отделы, обладающие огромным опытом работы с арендодателями, провели масштабную работу. Мы изучили судебную практику, кейсы коллег, рыночные тренды в пересмотре условий. Собрав убедительную базу, мы пошли на переговоры. Нашей целью был поиск взаимовыгодного решения в новых условиях. В результате нам удалось добиться коррекции условий аренды на период локдауна в большинстве локаций. Важно: в пандемию мы не закрыли ни одной кофейни! Более того, мы внедрили эту систему и планы переговоров в партнёрские точки, в некоторых случаях участвуя в переговорах лично.
2. Гибкость как новая бизнес-модель: мгновенная адаптация под правила
Когда появились послабления и мы смогли открываться в формате «to go» (на вынос), мы перестроили всю логику обслуживания:
- Доставка как новая реальность. Мы оперативно запустили доставку, хотя до этого считали её мало применимой для себя (как доставить кофе с красивой пышной пенкой, которую мы специально выкладываем ложкой?). Кроме того, мы в большей степени работали без кухни, предлагая гостям закуски (сэндвичи, роллы). Но в измененных реалиях мы разработали специальное предложение, подходящее для доставки, продумали упаковку, которая сохраняет качество и эстетику нашего продукта, и так адаптировались к тому, что люди не могут сидеть в кофейнях и в основном проводят время дома.
- Перестройка пространства. Чтобы минимизировать контакты, мы вынесли точку заказа прямо к двери. Теперь не нужно было заходить внутрь — человек, идя по улице, мог подойти, выбрать напиток, десерт или закуску по витрине и сделать заказ. Мы встретили гостя на полпути, сделав процесс максимально безопасным и удобным.
3. Взгляд в будущее: уроки, встроенные в стратегию
Мы быстро поняли, что мир стал другим, и эта нестабильность — надолго. Поэтому мы начали действовать на опережение.
- Кофейни с кухней: мы пересмотрели формат новых и действующих кофеен, сделав ставку на точки с кухней. Это даёт принципиально новую устойчивость: даже если снова запретят посещение, у нас всегда есть возможность полноценно работать с доставкой еды и напитков.
- Психология гостя: мы понимали, что людям не просто запретили ходить в кафе — у многих упали доходы, плюс у всех выросла тревожность. Наша задача трансформировалась: мы боролись не за продажи как таковые, а за то, чтобы дать людям дома кусочек привычного «докарантинного» удовольствия, маленький ритуал радости. Поэтому мы внедрили маркетинговые активности, направленные на привлечение гостей —такие как розыгрыши ценных призов (айфонов, часов, кофемашин и пр.). Важно, что конкурсы распространялись на всю сеть, но финансировались головным офисом, чтобы не увеличивать нагрузку наших партнеров-франчайзи. Мы также трансформировали систему лояльности для большей выгоды гостей.
Благодаря всему этому, несмотря на большой отток персонала и снижение покупательской активности в целом по рынку, просадка в нашей сети была минимальной, и все со временем стабилизировалось.
Итог: не выживание, а эволюция
Череда кризисов стала для нас жёстким, но самым эффективным учителем. Мы не “переждали” сложное время — мы адаптировали свою бизнес-модель под новые реалии.
Мы привыкли к постоянно меняющемуся миру. И теперь любой новый вызов — это не угроза, а возможность снова проверить на прочность и прокачать наш бизнес. Кризисы нас не закрыли — они нас перезагрузили.