Пока компании строят цифровые экосистемы, HR возвращается к базовому — к людям. HRD МТС Линк Екатерина Прокушева рассказывает, зачем командам нужны «нытинги», почему рынку всё чаще требуются универсальные HR-специалисты и как выстроить работу с ИИ так, чтобы не потерять человеческое.
От пирамиды к ромбу: новая модель HR
— Последние несколько лет многие говорили о «золотом веке HR». Но при первых признаках кризиса именно HR-бюджеты оказываются под ударом. Как вам кажется, мы пришли в точку, когда бизнес действительно понимает ценность HR-функции?
— HR долго воспринимался как сервисная функция. В исследовании по итогам 2024 года, 62% представителей бизнеса по-прежнему считают HR «сервисом». Мы давно начали этот путь перемен, но по моему субъективному ощущению, заметные сдвиги стали происходить только в этом году. Кризисные явления, вызовы рынка — можно назвать происходящее по-разному, но именно они стали катализатором трансформации.
Если представить HR как пирамиду, то раньше её основание — большую часть — занимала административная работа: найди, оцени, найми, адаптируй, обучи. У кого-то это было выстроено лучше, у кого-то хуже, но именно этот блок был фундаментом. В середине находилась тактика. И на самой вершине — чуть-чуть стратегии. Так формировалось восприятие нашей функции — HR в его классическом понимании.
Современная модель — это уже скорее ромб. Тактическая часть заняла больше пространства и стала основной. Стратегия тоже увеличилась, хоть и не глобально, но заметно. Переход из треугольника в ромб можно назвать иллюстрацией нашей HR-трансформации.
— Очень наглядная метафора. Что повлияло на эти изменения сильнее?
— Во-первых, давление со стороны бизнеса. Почему? Сокращаются операционные расходы. Значит, нам нужно меньшими ресурсами делать то же самое и при этом показывать эффективность. В модели, где HR — партнёр бизнеса, а не исполнитель, мы можем на своем уровне заходить в описание бизнес-процессов, искать точки роста и автоматизации, работать с кросс-функциями через роли, RACI-матрицы. Наша задача — помогать бизнесу становиться эффективнее за счёт внутренних улучшений. Мне кажется, HR может и должен инициировать и координировать такие процессы.
Во-вторых, диджитал-трансформация. Речь идёт о создании цифровых экосистем и внедрении искусственного интеллекта внутри компаний. Мы отвечаем за знания и компетенции людей, которых нанимаем, обучаем и развиваем. Они должны знать, как использовать новые технологии в работе, автоматизировать текущие процессы, предлагать улучшения. Нельзя отдать это направление, скажем, IT-департаменту — у них нет ни времени, ни ресурса. Они могут подготовить среду и провести обучение, но всё, что касается внедрения, сопровождения и работы с людьми — зона ответственности HR.
В-третьих, усиливается акцент на мидл-менеджмент.
— Руководители среднего звена — вечная болевая точка. Как вам кажется, готовы ли они сегодня работать с HR «на равных»?
— В технологичных компаниях, где важна скорость проверки гипотез и принятия решений, HR действительно ощущает себя полноценным партнёром бизнеса, иначе просто невозможно работать. Но чем больше организация и чем более она «красная», тем жёстче граница между бизнесом и HR. Это реактивная, а не проактивная модель работы: мы делаем то, что нас просят, а не предлагаем решения, замечая проблемы. В таком случае функция сильно зависит от уровня конкретного руководителя. Если он продвинутый и знает, чем ему может помочь HR, — это одно дело, а если он всё ещё живёт в парадигме сервиса — другое.
Организации, которые успеют перестроиться и изменят отношение к HR, выиграют гонку ограниченных ресурсов. Хотя это обоюдная история: только практикой и результатами HR может доказать свою ценность. Важно подсвечивать внешние вызовы и не бояться озвучивать проблемы внутри компании. Мы можем показать рыночные тренды, Happy Index, eNPS, топ-проблемы команд, причины ухода сотрудников. Удержание персонала — одна из ключевых задач.
— При этом затраты на персонал всё же сокращаются. Всё снова ложится на плечи HR?
— Мультифункциональность в HR, как по мне, — уже тренд. Например, все, кто раньше привлекал внешних провайдеров по обучению, переходят на внутренние университеты.
Еще 3–5 лет назад в HR ценился узкий профиль: один занимался адаптацией, другой наймом (причём делился он на IT и не IT, а ещё вспомним executive search), софты, харды — всё дробилось. Теперь рынку нужны «универсальные солдаты». Навык быстрой адаптации и обучения становится критически важным. Узнали о новом подходе — пошли, изучили, попробовали. Сработало? Отлично! Нет? Ищем дальше.
Кроме того, HR выходит за рамки задач управления персоналом. Хотя тут, возможно, я сужу по себе. Мне, как HR-директору, нравится работать на уровне стратегии, взаимодействовать с мидл-менеджментом, топ-командами. Это оргдизайн, формирование и развитие команд, стратегические сессии, школы лидеров, OKR-подход — всё, что влияет на бизнес-результаты компании.
Приведу пример. Казалось бы, типичная ситуация — каждый кризис порождает оптимизацию. Но как мы её проводим? Большой вопрос и для тех, кто уходит, и для тех, кто остается, потому что они видят, как компания прощается с людьми. Можно организовать аутплейсмент, помочь людям выйти на рынок и оставить им возможность вернуться, когда в компании наступят лучшие времена. А можно «отстреляться» за день и надеяться, что никто не дойдёт до трудовой инспекции. Это тоже зона ответственности HR, и это влияет на всю компанию.
Как и чему учится современный HR
— Екатерина, вы говорите о подходе: «не знаешь — учись». А у кого сегодня учиться?
— Раньше мы всегда догоняли. Брали зарубежные практики и пытались адаптировать их к российской действительности. Но это работало тогда, когда скорость изменений была другой.
Помню, 20 лет назад, когда начинала в кадровом агентстве, я не рассматривала кандидатов, отработавших на одном месте менее трёх лет. Сейчас такой роскоши у нас нет: отработал год-полтора — уже отлично. Как в таких условиях использовать старые инструменты, рассчитанные на длинный цикл? К моменту, когда появится результат, человек может уйти.
Где найти готовое решение, чтобы это было быстро, эффективно и правильно — поверьте, не знает никто. Поэтому приходится постоянно экспериментировать. Мы берём элементы из разных подходов — продуктового, agile, CJM (Прим. ред.: от англ. customer journey map). Они хоть и не относятся напрямую к HR, но в них много полезного. Я за готовность пробовать и заимствование лучших практик из других профессиональных областей.
— А чему учитесь сейчас сами?
— У меня есть шутка: если зимой отключат электричество, я смогу поддерживать огонь — сертификатов хватит надолго (смеётся). Я действительно люблю учиться.
Сейчас изучаю корпоративную антропологию — относительно новое для России направление. Этот научный подход помогает работать с корпоративной культурой: определять скрытую динамику организации, шаблоны поведения, ритуалы, отношения между отделами и истинные ценности компании. Когда мы проводим компанию через внутренние трансформации, не разрушая, а усиливая то ценное, что в ней уже есть, сохраняя культурный код — уникальную «ДНК» коллектива с его традициями и связями. В итоге получаем меньше сопротивления и устойчивые результаты.
Также в этом году я стала соавтором и преподавателем курса в университете по soft skills для IT-магистрантов и попробовала себя в роли ассистента на курсе командного коучинга. Сначала прошла его сама, теперь помогаю другим достигать сверхрезультатов через командный опыт. Синергия на пустом месте не возникает, её нужно формировать через доверие, принципы, миссию, правила, понимание сильных и слабых сторон друг друга. Всё это длительные процессы.
— Можете привести в пример какой-нибудь быстрый интересный инструмент для работы с командами?
— Только давайте подчеркнём: любой инструмент — лишь часть системного подхода. Разовая акция команду сформировать не поможет.
Дайте подумаю. Недавно я рассказывала на ТВ про «нытинги».
— Про «нытинги»?
— Да, есть митинги, а есть «нытинги» (улыбается) — хороший инструмент профилактики выгорания. Собираем небольшую команду, и в течение 20–30 минут ребята делятся своим эмоциональным состоянием и тем, что на него повлияло. При этом важно соблюдать правила: конфиденциальность, отсутствие осуждения и советов. С одной стороны, это помогает выразить эмоции, с другой стороны — вернуться в конструктив.
— Импонирует история про «никаких советов».
— Как правило, каждый человек знает, как лучше поступить, но эмоции захватывают, блокируя готовность или желание переходить к действиям, поэтому он всё откладывает. Задача «нытингов» легализовать и освободиться от этих эмоций.
Также мне нравится формат «эмоциональных пятниц», когда мы просто созваниваемся и узнаём, как прошла неделя, что хорошего случилось. Тут акцент делаем на позитиве.
Во времена распределённых команд и стремительного развития искусственного интеллекта, всё, что связано с человеческим взаимодействием — возможностью просто поговорить не про работу, а про реальную жизнь — становится особенно ценным.
Когда ИИ в помощь
— Тогда давайте перейдём к этому «великому и ужасному» искусственному интеллекту. Под каким углом вы смотрите на ИИ в HR?
— Про то, что технологии должны усиливать HR, а не заменять, уже много сказано. Наша задача — найти баланс в этой интеграции.
Мне интересен другой вопрос: что именно мы отдаём на откуп ИИ.
Основная ошибка в том, что мы делегируем ему не те задачи. Машина прекрасно обрабатывает большие массивы данных, выявляет тренды, пробелы, риски. Но люди сейчас всё больше используют ИИ для задач, связанных с креативом и эмпатией. А эти области, на мой взгляд, принципиально человеческие, именно там мы и должны развиваться.
То же и в HR: ИИ полезен в обработке резюме, когда у нас двести откликов на массовую позицию, чтобы экономить время и ресурсы, но в поиске узких специалистов он вряд ли поможет. Работает добрая классика: изучение рынка, поиск вручную, нестандартный заход, а лучше — позвать на кофе и поговорить с человеком лично.
Другой пример, уже из нашей практики: мы тестируем саммаризацию интервью. На втором этапе, когда нанимающий менеджер уже пообщался с кандидатом, мы часто теряли время: нужно написать в CRM-системе фидбэк, а руководитель убежал на встречу, потом выходные, и в понедельник уже никто ничего не помнит. Утрирую, но ситуация типичная. Сейчас модель делает краткое саммари и отправляет HR. Полезно? Да. Экономит время? Тоже да.
— HR нередко просят ИИ помочь со структурой обучающих программ, со сценариями сессий. Как вы к этому относитесь?
— Если речь о структуре, почему бы и нет. Проанализировать состав группы, прогресс — тоже полезно. Но передать опыт эксперта или выстроить качественную стратегию через подсказки ИИ невозможно. На уровне ценностей, доверия, критического мышления, стратегирования он нам не помощник. В этих направлениях важно развиваться, искать подходы и работать самим.
Даже по моей практике замечаю: идеи, которые рождает группа, принимаются быстрее и лучше реализуются, чем самые блестящие находки ИИ. Может, они и креативнее, но человек их не «выстрадал», поэтому и реализовывать особо не стремится.
— Где вы сами применяете ИИ?
— У меня есть проблема «чистого листа». Как человеку с высоким уровнем перфекционизма, мне сложно начинать. Я садилась писать статью или курс, и тратила уйму времени и сил, чтобы прочесть все исследования и диссертации по теме. Пока всё не изучу, не могла написать ни строчки.
Сейчас я собираю материалы, «скармливаю» их ИИ и прошу сформулировать тезисы и возможные точки зрения. Я могу соглашаться или, что чаще, не соглашаться, но это запускает поток мыслей.
С другой стороны, я никогда не беру то, что ИИ выдал «как есть». Если я не пропустила материал через себя, я не смогу его донести до людей. Это будет другой уровень работы, поверхностный.
Фокусы 2026: удержание экспертов, развитие лидеров и здоровый HR
— В конце года особенно интересно услышать про фокусы компании на 2026-й. Екатерина, можете выделить несколько направлений?
— Первое — удержание ключевых экспертов. Здесь много программ развития для мидл-менеджмента, в том числе HiPo. Наверное, это мои любимые проекты из-за большого количества нюансов.
Например, «топы» — сформированные профессионалы со своим подходом и бэкграундом. Им подходят мастермайнды, peer-to-peer-форматы. Два дня в новой обстановке дадут им больше, чем несколько недель в привычном режиме.
С мидл-менеджментом всё по-другому. Как правило, они чувствуют свои ограничения, поэтому открыты новому, им всё интересно. У них есть накопленный опыт — что-то получалось, что-то нет, и отсюда всегда много вопросов: «Вы говорили, я попробовал, но не работает. Почему?» Особенно этим славятся айтишники. К ним нельзя прийти и сказать: «Исследователи подтвердили». Сразу последуют сопроводительные вопросы: «Какие исследователи?» «В каком году?» «Где?» «Какая выборка?» И коронное: «Как вы докажете, что это не ерунда?» Классные ребята! (улыбается)
— Британские учёные не прокатят.
— Да, поэтому я и получаю большое удовольствие от процесса — ты всё время в диалоге с умными людьми, ищешь нестандартные форматы работы, чтобы не отвлекать их от задач надолго. Как дать теорию и практику, интегрировав их в рабочий процесс, — это интересный вызов.
Кстати, возвращаясь к первой части нашего диалога о доверии бизнеса к HR: когда ты выступаешь как эксперт, тебя начинают уважать. Вы двигаетесь в одной «упряжке». Руководители становятся участниками и агентами изменений. Все HR-проекты мы внедряем при поддержке руководителей.
Второй фокус — работа с топ- и мидл-менеджерами, чтобы они не выгорали. Это наши драйверы бизнеса. Им нужно работать как одна сплочённая команда по формуле: 1 + 1 = 5. Вокруг много неопределённости, изменений, ответственности — «топам» необходима наша поддержка. То, насколько они успешны, влияет на результаты компании.
С миддл-менеджментом такая история — мы повышаем их уровень влияния на стратегию, а значит — на бизнес. Связка «решение → результат» становится ключевой. Мне кажется, это важный сдвиг в парадигме стратегирования и подходе к управлению.
Третий фокус — поиск точек роста внутри компании. Это работа с бизнес-процессами, кросс-функциями. Нередко люди сами приходят с идеями, как улучшить их работу. Отдельно выделю направление автоматизации HR.
— А с точки зрения работы с HR-командой?
— Мы говорили про заботу о топ-команде, но не менее важно, чтобы HR-команда была в ресурсе. Работаем по тем же принципам и начинаем со смыслов: кто мы и зачем нужны этой компании, какую роль выполняем, что делаем и как, какие правила у нас внутри, какой уровень доверия. И уже потом переходим к профилактике выгорания. Если мы не можем справиться с собой, как поможем другим?
— Хороший вопрос. На наших HR-конференциях часто слышим: «Я люблю свою работу, поэтому не выгораю».
— Как человек, который брал полугодовой саббатикал, скажу так: одной любви всё-таки недостаточно. Не случайно HR-директор должен сначала надеть маску на себя, потом на HR-команду.
Я, например, могу так увлечься задачей, что обнаруживаю себя ночью — без завтрака, обеда и ужина. Наверное, у многих так бывает. Но если это происходит систематически, мы неизбежно выгорим и будет не до любви.
Поэтому сделаю важную оговорку: работу важно любить, но начинать надо с себя. Не позволять себе перерабатывать на постоянной основе и жить в состоянии перманентного стресса. Заниматься спортом, достаточно спать, регулярно есть. История «в следующем году отдохнём» — нерабочая. Это краткосрочная стратегия, которая в длинную не приводит ни к хорошему результату, ни к хорошей жизни.
Если вы пропагандируете work-life balance в компании, не забывайте про себя.