Изменения пугают. Даже полезные. Даже давно назревшие.
Для человека любое изменение — это покушение на привычный уклад, на понятные границы, на ощущение безопасности.
И даже если изменения принесут очевидную пользу, аудитория ещё не знает об этом и, как правило, совсем не готова радостно их принимать.
Именно поэтому многие инициативы буксуют: не потому что идея плохая, а потому что людей к ней не подготовили.
Чтобы изменения действительно заработали, полезно смотреть на них не как на «внедрение», а как на процесс, который нужно осознанно провести через людей.
Три этапа изменений по модели Курта Левина
Одна из самых понятных и практичных моделей управления изменениями принадлежит Курту Левину.
Она состоит всего из трёх этапов — но каждый из них критически важен.
1. Разморозка
Это создание управляемого кризиса.
Инициаторы изменений сознательно ломают текущее положение дел и подводят команду к признанию необходимости и неизбежности перемен.
На этом этапе важно убедить максимальное количество участников, что «так, как есть, больше продолжаться не может».
Это этап подготовки — без него любые нововведения будут восприниматься как навязанные сверху.
2. Изменения
На этом этапе все участники уже признали необходимость перемен.
Теперь ключевая задача — поддерживать эту уверенность и постоянно показывать ценность нововведений: последовательно, системно и без резких рывков.
3. Заморозка
Здесь изменения перестают быть «проектом» и становятся новой нормой.
Происходит закрепление преобразований и формирование нового статус-кво.
Давайте разберёмся на примере
У вас есть задача заменить формальную оценку рисков на эффективный рабочий инструмент.
Вы являетесь руководителем команды, внедряющей эти изменения.
Важность изменений подтверждена высшим руководством компании, план продуман, расписан и одобрен.
Теперь посмотрим, как это может выглядеть на практике — через призму модели изменений.
Разморозка
Как она может выглядеть в данном случае?
Например, вы запускаете масштабную информационную кампанию, в которой открыто показываете, сколько несчастных случаев и происшествий происходит на предприятии в последнее время.
Вы поднимаете эту тему на планёрках, предсменных собраниях, общих встречах и мероприятиях.
Задача этапа — не напугать, а создать ощущение сверхважности.
Необходимо, чтобы сотрудники сами пришли к выводу:
➔ оценка рисков — это не навязанный управлением инструмент, а необходимость, без которой травмы продолжат быть частью жизни людей и предприятия.
Изменения
Когда «машина инструментов» запущена и команда вложила в проект энергию и энтузиазм, становится понятно: это только начало.
● Дальше важно посмотреть на процесс как на сервис.
● Где участникам не хватает поддержки?
● Где они теряются?
● Где не получают своевременной обратной связи?
Задача лидера — постоянно держать руку на пульсе:
➔ поддерживать, сопровождать, измерять результаты и при необходимости корректировать как микро-, так и макротраектории проекта.
Заморозка
На этом этапе изменения становятся новой нормой.
То, что раньше воспринималось как допустимое, больше таковым не считается. Новые стандарты, процессы и привычки переходят в реальность и становятся неотьемлемой частью жизни.
Люди уже не думают, что тянуться через ограждение или поправлять засрявшие в оборудовании продукты подручными предметами — это нормально.
Нормой становится новая среда, новое отношение и новое восприятие безопасности.
Закрепить результат помогают простые, но системные решения:
● удобные памятки,
● микрообучение, встроенное в рутинную работу,
● доверие и открытый диалог о дальнейших изменениях.
Вместо итога
➔ Изменения не происходят сами по себе.
Их невозможно просто объявить приказом.
Они работают только тогда, когда ими управляют,
когда людей к ним готовят, поддерживают и проводят через процесс шаг за шагом.
А у вас есть личные кейсы успешных изменений в безопасности?
Делитесь — мы с удовольствием расскажем о лучших в блоге.
В статье использованы материалы презентации с конференции Safeology 2025