Прошлые годы стали для бизнеса не просто «периодом испытаний» — это была настоящая школа выживания. Мы привыкали к скачкам, разрывам цепочек, неожиданным поворотам и решениям «на ходу». Но в 2026 году меняется главное: турбулентность больше не выглядит временной полосой препятствий. Она становится фоном — постоянным контекстом, в котором придется работать, расти и конкурировать.
В такой реальности выигрывает не тот, кто умеет героически выдерживать хаос, а тот, кто умеет встраивать его в систему: делать процессы адаптивными, команды — быстрыми, а решения — точными даже при неполной информации. И именно поэтому роль HR радикально трансформируется: от функции, которая «держит стабильность», к функции, которая проектирует человеческие системы — гибкие, прочные и способные реагировать на изменения почти мгновенно.
Разберем HR-тренды ближайшего будущего — те, что уже завтра могут стать вашими операционными решениями.
Первый тренд: Сохранение ресурса. Измерение и поддержание работоспособности сотрудников вместо вовлеченности.
Понятие «вовлечённость» теперь переосмысленно: на смену эмоциональной составляющей приходит фокус на устойчивую эффективность и жизнестойкость сотрудников. Происходит смещение приоритетов с оценки eNPS (индекс готовности сотрудников рекомендовать компанию как работодателя) на оценку когнитивной нагрузки, уровня стресса, скорости восстановления после сложных задач и индекс устойчивости к сбоям.
Например, Т-банк уже сейчас разрабатывает систему анализа цифрового следа: как часто сотрудник работает в нерабочее время, как быстро отвечает на сообщения, какие приложения использует. Цель — не контроль, а выявление перегруженных узлов.
Все чаще компании вместо ежегодного опроса по вовлеченности запускают еженедельные/ежемесячные пульс-опросы с одним вопросом: «На сколько баллов от 1 до 10 вы восстановились после прошлой недели/месяца?». Тренд вниз — сигнал для руководителя и HR. Здесь могут помочь такие практики как «дни без встреч», «день работы из дома», изолированные места для работы в тишине.
Второй тренд: Повышение капитализации талантов через горизонтальную ротацию
Узкая специализация уступает место Z-образной модели наращивания компетенций: экспертиза в одной области должна дополняться опытом и понимание смежных областей. Рынок ждет дженералистов и платит за универсальность. Этот тренд набирает обороты через формирование полноценных переходов специалистов в смежную функцию. Он занимает новую позицию, получает четкие KPI и полноценную ответственность, буквально «проживая» бизнес-процесс изнутри.
Например, в производственном секторе ротация инженеров между конструкторским бюро, цехом и отделом логистики помогает в создании уникальных специалистов, понимающих весь цикл.
В Яндексе исторически сильна культура внутренней мобильности. Разработчик может уйти в продукт-менеджмент, а аналитик — в отдел маркетинга, и это будет карьерным шагом, а не поражением. HR-ам необходимо создавать «безопасные коридоры»: четкие правила ротации и систему наставничества в новом отделе.
Третий тренд: Искусственный интеллект как зеркало и советник для лидера
Все чаще я слышу запрос на внедрение ИИ в HR-процессы. Мы уже сейчас активно используем ИИ-помощников в рекрутинге, анализе данных. И дальше возможность использования искусственного интеллекта будет только расширяться. Одним из направлений может стать создание ИИ-помощников как персонального инструмента для развития руководителей. Речь уже не просто про алгоритм, а про «цифрового коуча», который на основе анализа коммуникаций, стиля управления и цифрового следа команды даёт лидеру конкретные советы.
Например, такая система может заметить: «В последние две недели ваши совещания стали на 40% длиннее, а количество положительных откликов от команды в чатах снизилось. Возможно, стоит провести короткую ретроспективу?» или «Сотрудник А эффективно закрывает задачи, аналогичные новой проектной инициативе Х. Можно рассмотреть его как резервиста». Задача HR-а стать «переводчиком» между технологиями и людьми, обучить руководителей интерпретировать рекомендации ИИ, объяснить командам, как работает «цифровой советчик» и установить этические рамки.
Четвертый тренд: Локальные экосистемы обучения заменяют глобальное образование
Стандартные программы обучения и развития, основанные на западных моделях управления и лидерства, уйдут в прошлое. Теперь на первый план выходит ценность прикладного знания, основанная на практическом опыте. Реализовываться этот тренд будет через отказ от закупки готовых учебных программ в пользу создания замкнутых образовательных циклов внутри альянсов российских компаний. Обучение превращается в обмен «живыми» кейсами, создание совместных «лабораторий» и горизонтальный нетворкинг между специалистами из смежных отраслей, которые говорят на одном языке и решают схожие проблемы.
Задача HR – стать архитектором профессиональных сообществ и альянсов. В фокусе внимания построение доверительных связей между компаниями, организация обмена экспертами, создание форматов для совместной генерации знаний (воркшопы, методологические сессии, стажировки-обмены).
Пятый тренд: Небольшие команды замещают постоянные подразделения
Главным навыком сейчас становится адаптивность — способность команды быстро перестраиваться под конкретную задачу, подобно «штурмовому отряду». Уже сегодня ведущие IT-компании и ритейл-гиганты используют agile-методологии, где временные кросс-функциональные команды - это основа реализации проектов. В 2026 такой подход станет мейнстримом для производства, банков и даже госсектора. Яркий пример — Сбер, который годами отрабатывает модель «командных хабов» и внутреннего маркетплейса проектов, где сотрудники могут сами выбирать проекты, в которых хотели бы поработать. В этом процессе задачей HR становится создание прозрачных систем внутреннего маркетплейса талантов. Этим маркетплейсом должна стать цифровая платформа, где размещены все открытые проектные вакансии, а профили сотрудников отражают не только должность, но и навыки, интересы, готовность к ротации. Изменяется также и роль руководителя. Ему необходимо научиться формулировать задачи не для «штатной единицы/сотрудника», а для набора компетенций. То есть роль руководителя — «заказчик» внутри компании.
Итог
2026 год требует от HR перехода от поддерживающей функции к роли системного архитектора и интегратора. Его задачей становиться создание не правил, а возможностей, не карьерных лестниц, а карьерных ландшафтов, не программ обучения, а живых экосистем обмена знаниями.
Образовательные альянсы, внутренние рынки талантов, системы мотивации — все будет создаваться «здесь и сейчас» в коллаборации с партнерами, клиентами и самими сотрудниками. Руководителям же предстоит учиться управлять не статичными командами, а динамичными потоками талантов и компетенций. Выиграет тот, кто примет нестабильность как главное условие для создания устойчивого конкурентного преимущества.
📩 Напишите — и я помогу вам быстро и эффективно найти точки роста для вашей команды.
TG: @AIParinova
Личный сайт: https://aiparinova.ru/