Ранее мы обсуждали, что стратегия «нанимать умных людей и не мешать им работать» как залог успеха руководителя высшего звена утратила эффективность. Причины очевидны: за последние 10-15 лет произошло существенное снижение компетенций работников, которое продолжит усугубляться с развитием ИИ. Одновременно ослабевает мотивация сотрудников к длительной работе и профессиональному росту в рамках одной компании. В этих условиях безоговорочное доверие к подчинённым становится неоправданным риском. В этой заметке я поделюсь размышлениями о том, какие компетенции обязательны для собственника и CEO (а также для тех, кто стремится к этим позициям), и почему ряд задач нельзя передавать команде.
Размышлять над этим вопросом я начал около 20 лет назад. К тому моменту у меня уже был опыт работы на позициях топ‑менеджера в различных сферах – государственной службе, рекламе, розничной торговле, брендинге и аналитике. В процессе карьеры я обратил внимание на одну важную особенность: топ‑менеджмент предполагает возможность перехода между отраслями. Совершенно нормально, когда руководитель возглавляет компании в совершенно разных секторах рынка. Это принципиально отличается от ситуации с функциональными руководителями. Если топ‑менеджеров, работавших в различных отраслях, встретить несложно, то руководителей производственных, финансовых, логистических, маркетинговых, коммерческих и иных служб с аналогичным разноплановым опытом в резюме – значительно труднее. Чаще всего для функциональных руководителей отраслевая специализация становится ограничивающим фактором: если они и меняют сферу деятельности, то обычно переходят в смежные, близкие по профилю отрасли.
В тот период я также являлся одним из владельцев успешного брендингового агентства (сегодня оно занимает ведущие позиции на рынке) и регулярно взаимодействовал с руководителями маркетинговых подразделений крупных компаний‑заказчиков. Независимо от места моей предыдущей работы, среди собственников бизнеса и генеральных директоров преобладали люди зрелого возраста – это было общепринятой нормой. Исключения составляли лишь молодые руководители вроде меня. Однако в сфере маркетинга наблюдалась противоположная картина: большинство руководителей были относительно молоды, а специалисты, достигшие определённого возрастного рубежа, зачастую исчезали из профессии. Конечно, встречались и возрастные маркетологи, но их было немного.
Тогда в моём сознании сложились две контрастные картины. В топ‑менеджменте допустимо переходить из отрасли в отрасль, возглавляя компании в самых разных сферах. Кроме того, зрелый возраст не является препятствием – напротив, он может стать преимуществом, если в прошлом не было серьёзных ошибок. В то же время для функциональных руководителей ситуация иная: от них ожидают глубокой специализации в конкретной отрасли, а возраст нередко становится фактором, вызывающим настороженность.
Эти несложные наблюдения укрепили мою уверенность в том, что моё профессиональное будущее связано именно с топ‑менеджментом. Тогда же я задался вопросом: какими компетенциями должен обладать топ‑менеджер, чтобы успешно руководить компаниями в различных отраслях? Двадцать лет назад я составил первый перечень таких навыков. Впоследствии, наблюдая за постепенным снижением уровня компетенций среди рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена (о чём говорилось выше), я неоднократно уточнял этот список. Сегодня, по моему мнению, он выглядит следующим образом.
Ключевые компетенции, необходимые собственнику и руководителю компании
1) Бизнес‑моделирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.
За последние десятилетия стратегическая мысль совершила значительный рывок вперёд, поэтому сравнивать работу руководителя‑стратега начала века с современной практикой нецелесообразно. Например, такие инструменты, как SWOT, PEST, PESTEL, модель «5 сил Портера», матрица BCG, матрица McKinsey/GE и другие, которые по‑прежнему активно используются на стратегических сессиях и порой преподаются в бизнес‑школах как основной инструментарий, уже устарели. Эти методы подверглись серьёзной критике и потеряли актуальность ещё 25-30 лет назад – об этом свидетельствует множество научных публикаций. В современных условиях они не только не способствуют разработке эффективной стратегии, но и не позволяют управлять её реализацией, поскольку изначально не были для этого предназначены. При этом концепция бизнес‑моделирования, которой 30 лет назад практически не существовало, сегодня стала ключевой в стратегической работе.
Делегировать данную компетенцию в компании невозможно – её реализация составляет суть работы руководителя высшего звена. Подчинённые могут выступать лишь в роли помощников. Недостаточный уровень владения этими навыками ставит под сомнение перспективы карьерного роста в роли топ‑менеджера, поскольку именно они обеспечивают развитие бизнеса на конкурентных рынках.
2) Финансы и Управленческий учёт.
Ещё одна ключевая компетенция, без которой не обойтись собственнику бизнеса или руководителю высшего звена, – глубокое понимание финансов и управленческого учёта. Это не просто полезный навык, а насущная необходимость: без таких знаний невозможно принимать обоснованные стратегические и тактические решения и в полной мере контролировать бизнес.
При этом от CEO не требуется доскональное знание бухгалтерских проводок – лично я, например, ими не владею. Однако разбираться в бухгалтерском и управленческом учёте он обязан на высоком уровне. И особенно важно чётко понимать разницу между ними.
Почему это критично? В современной экономике управление организацией базируется именно на управленческом учёте, а не на бухгалтерском. Более того, в процессах бизнес‑моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента категорически нельзя опираться на данные бухгалтерского учёта.
В чём же принципиальная разница? Управленческий и бухгалтерский учёт строятся на разных подходах к расчёту:
· себестоимости;
· рентабельности (продаж, производства и т. п.);
· цен;
· прибыли и других ключевых показателей.
Без должного понимания современных финансовых механизмов и принципов управленческого учёта руководитель не может:
· разработать эффективную бизнес‑модель и стратегию компании;
· грамотно управлять её финансово‑экономической деятельностью;
· принимать взвешенные решения по продуктовому портфелю в целом и входящим в него продуктовым группам и отдельным SKU;
· объективно оценивать вклад отдельных продуктовых групп, рынков и клиентов в общие финансовые результаты.
Причина в том, что бухгалтерский учёт не позволяет достоверно определить, какие продукты, рынки, кластеры, сегменты или клиенты приносят прибыль (и какую именно!), а какие – убыточны. Кажущиеся достоверными бухгалтерские данные всегда искажают реальную картину.
Возможно, вы подумаете: «Этого не может быть – у нас есть финансовый директор, он ведёт управленческий учёт, всё под контролем». К сожалению, опыт показывает обратное.
Почти 100 % слушателей программ MBA, Executive MBA и DBA в EMAS в процессе обучения приходят к выводу: в их компаниях отсутствует грамотный управленческий учёт. Формально он существует, но на деле представляет собой упрощённую версию бухгалтерского учёта, не дающую реальной картины.
Моя практика в качестве члена советов директоров и консультанта подтверждает эту тенденцию: в 99 % случаев выясняется, что компания не ведёт грамотный управленческий учёт. При этом собственники и генеральные директора зачастую даже не подозревают об этом – финансовые директора или главные бухгалтеры уверяют, что всё в порядке.
В результате руководители годами принимают стратегические и операционные решения (в том числе по развитию продуктовых групп, рынков, кластеров, сегментов и отдельных сегментов), опираясь на некорректные финансовые данные.
Как мгновенно определить, есть ли в компании полноценный управленческий учёт? Существует простой маркер: если в организации регулярно возникают споры о том, какова реальная себестоимость продукта или кто из клиентов приносит прибыль, значит, система учёта ошибочна – грамотного управленческого учёта нет. Такие дискуссии (например, между отделами продаж и финансов) – верный признак того, что экономика продукта или клиента оценивается по принципам бухгалтерского учёта, а не управленческого. Управленческий учёт однозначен и прозрачен – он не оставляет места сомнениям о валидности данных.
Руководитель высшего звена, не разбирающийся в финансах и управленческом учёте, не способен эффективно управлять бизнесом.
3) Стратегический маркетинг и стратегический брендинг.
По своей сути стратегический маркетинг и стратегический брендинг представляют собой элемент первой ключевой компетенции – бизнес‑моделирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента. Тем не менее я считаю необходимым выделить их отдельно. Причина проста: именно эти знания и навыки дают руководителю реальное преимущество в конкурентной борьбе на рынке.
Понятно, что непосредственные продажи – не зона ответственности CEO, для этого существуют специализированные подразделения. Однако обеспечение стабильного потока клиентов в отдел продаж – прямая обязанность руководителя. И именно здесь стратегический маркетинг и брендинг выступают в качестве важнейших инструментов достижения цели.
Нередко можно услышать вопрос: разве это не зона ответственности директора по маркетингу? Действительно, в обязанности директора по маркетингу входит участие в разработке маркетинговой стратегии и контроль за её исполнением. Но необходимо учитывать важный нюанс: маркетинговая стратегия неразрывно связана с корпоративной стратегией (на корпоративном уровне планирования) и продуктово‑рыночной стратегией (на уровне продуктово-рыночных сочетаний).
Из этого следует, что разработка маркетинговой стратегии в отрыве от корпоративной и продуктово‑рыночных стратегий компании невозможна. А поскольку формирование этих стратегий — прямая обязанность CEO (как отмечалось в описании первой компетенции), то и создание маркетинговой стратегии неизбежно входит в круг его задач.
В рамках сотрудничества с одной фармацевтической компанией мне довелось участвовать в проекте по бизнес‑моделированию и стратегическому планированию. Проект состоял из двух этапов: сначала я провёл обучающий модуль для топ‑менеджеров, после чего курировал серию стратегических сессий.
В ходе одной из сессий мы провели сравнительный анализ бизнес‑моделей компании и её основных конкурентов для различных продуктово‑рыночных сочетаний – то есть для продуктовых групп на всех рынках присутствия компании. Результаты анализа оказались показательными: во многих случаях один из конкурентов предлагал продукцию, уступающую по качеству. Но благодаря сильному бренду он удерживал преимущество – потребители отдавали предпочтение именно его продуктам.
Во время перерыва ко мне обратился один из топ‑менеджеров компании. Он рассказал, что ранее работал в той самой конкурирующей организации. В то время его удивляло, почему генеральный директор (являвшийся также собственником бизнеса) столь активно участвовал в работе маркетинговой службы и постоянно взаимодействовал с директором по маркетингу. Почему на каждом совещании он неизменно поднимал вопросы, связанные с развитием бренда и формированием устойчивых ассоциаций у клиентов.
Теперь, как отметил топ‑менеджер, ему стала понятна причина такого внимания: сильный бренд имеет не меньшее значение, чем высококачественный продукт. Процесс создания мощного бренда занимает годы. В современных рыночных условиях даже продукт высочайшего качества сложно успешно реализовывать без сильного бренда. Более того, встречается и обратная ситуация: хорошо развитый бренд способен в определённой мере компенсировать недостатки продукта.
Поэтому, если вы занимаете позицию CEO, являетесь собственником бизнеса или стремитесь к этим позициям, ни в коем случае не игнорируйте стратегический маркетинг и брендинг. Это направление:
· представляет собой критически важную компетенцию для достижения успеха;
· требует долгосрочного вовлечения и постоянной работы;
· предполагает, что именно вы должны выступать в роли лидера и координатора.
Не стоит забывать: формирование сильного бренда – это процесс, который растягивается на долгие годы. Однако именно он зачастую становится ключевым фактором в конкурентной борьбе, позволяя компании занять и сохранять лидирующие позиции на рынке.
4) Корпоративная (организационная) культура.
Управление корпоративной (организационной), культурой – ещё один важнейший hard‑skill, которым непременно должен владеть руководитель высшего звена. Значение культуры настолько велико, что, если бы существовал рейтинг самых значимых факторов успеха, она без сомнения заняла бы одно из первых мест.
Суть проблемы можно выразить двумя ключевыми тезисами:
Во‑первых, некорректно выстроенная корпоративная культура практически гарантированно станет препятствием для реализации планов руководителя. Она будет мешать на всех уровнях – от внедрения превосходной бизнес‑модели и достижения стратегических целей до решения самых простых задач вроде поддержания чистоты в производственных цехах или офисных помещениях.
Во‑вторых, изменить сложившуюся культуру, заменив её на новую, соответствующую задачам руководителя, – крайне сложная задача.
Практика показывает: одна из главных причин, по которой новый CEO не приживается в компании и досрочно покидает должность, – именно неспособность трансформировать унаследованную от предшественника корпоративную культуру.
Среди всех элементов стратегического менеджмента корпоративная культура – самая трудная для освоения. Причина кроется в том, что здесь руководитель в полной мере сталкивается с иррациональной, «животной» составляющей человеческой природы – как у подчинённых, так и в самом себе. Наше поведение по‑прежнему во многом определяется древним подсознательным, унаследованным от далёких предков. Рациональный разум лишь слегка оформляет эти импульсы в социально приемлемую форму, но редко способен полностью их подавить.
Тем не менее при должной компетентности корпоративная культура поддаётся управлению. Её можно:
· измерить – определить текущее состояние;
· настроить – разработать требуемый профиль;
· внедрить – заменить устаревшую модель на новую.
Правильно выстроенная культура становится мощным союзником руководителя. Сотрудники начинают благосклоннее воспринимать его инициативы, сопротивление уменьшается, а поддержка – растёт.
Корпоративная культура оказывает прямое влияние на работу HR‑службы. Деятельность HR должна:
· обеспечивать реализацию утверждённого профиля культуры;
· подчинять все HR‑инициативы этому профилю.
При этом категорически недопустимо делегировать HR‑службе самостоятельную разработку и утверждение профиля корпоративной культуры.
Почему CEO обязан лично утверждать профиль корпоративной культуры?
Прежде всего, выбранный профиль напрямую определяет, удастся ли внедрить целевую бизнес‑модель и достичь стратегических целей. Логика проста: зная бизнес‑модель и цели, можно точно определить, какая культура необходима. Если руководитель не спроектировал нужный профиль самостоятельно (например, передал эту задачу HR), нет гарантии, что он соответствует требованиям.
Кроме того, именно корпоративная культура во многом предопределяет карьерные перспективы CEO – его успех или провал. Передавать кому‑либо вопросы, от которых напрямую зависит твоя судьба, – крайне неосмотрительно.
Наконец, следует учитывать, что многие HR‑специалисты сегодня не обладают достаточной компетентностью в этой области. Они либо не понимают сути проблемы, либо считают её несущественной. Как следствие, создаваемые ими культурные модели зачастую оказываются неэффективными.
Ещё несколько слов о корпоративной культуре
Вся система обучения персонала должна выстраиваться на основе утверждённого профиля корпоративной культуры. Исходя из закреплённых Ценностей компании формируется перечень сквозных компетенций, которые затем каскадируются по уровням управления в компании. На основании оценки соответствия конкретных сотрудников этим компетенциям принимается решение о необходимости их обучения. Это позволяет чётко определить, кого и чему нужно учить.
Сравним этот подход с распространённой альтернативой: когда решение о том, кого и чему обучать, принимают HR‑директора совместно с руководителями подразделений, руководствуясь собственными представлениями. В таком случае связь обучения с формированием компетенций, необходимых для внедрения корпоративной культуры и целевой бизнес-модели, достижения стратегических целей, остаётся неясной. Зачастую обучение диктуется модой или иными внешними факторами – сотрудников учат не тому, что действительно нужно, а тому, что считается «трендовым», но зачастую бесполезным.
В качестве иллюстрации можно привести пример Матрицы корпоративных ценностей и ключевых компетенций для промышленного предприятия, разработанной мной совместно с моим учеником А. Абрамчуком.
5) Стратегическое лидерство.
Если в предыдущих разделах речь шла о hard‑скилах руководителя высшего звена, то теперь обратимся к soft‑навыкам. Следует отметить: значимость большинства из них зачастую преувеличена. Я писал об этом ранее. При этом среди «мягких» компетенций есть несколько действительно критически важных для CEO. На мой взгляд, важнейшая из них – стратегическое лидерство.
Стратегическое лидерство – мой любимый раздел в комплексе дисциплин стратегического менеджмента. Уже около 15 лет я преподаю этот курс и неизменно получаю от этого удовольствие. Причина проста: в отличие от бизнес‑моделирования, стратегического планирования или управления корпоративной культурой, где меня уже трудно удивить, в сфере стратегического лидерства я продолжаю постоянно учиться. Мне кажется, здесь всегда открываются новые горизонты. Во время лекций я нередко узнаю что‑то новое от своих учеников, и это приносит искреннюю радость.
В рамках тезисов стратегического лидерства (их больше сотни – обучение длится не менее трёх дней) здесь я бы выделил два положения:
Первое: не существует лидеров, комфортных для всех. Сильный лидер по определению – человек жёсткий (но не жестокий). Прежде чем выбирать путь лидера как карьерную траекторию, важно тщательно взвесить все «за» и «против». Работа лидера неизбежно связана с принятием сложных решений, касающихся работы с персоналом:
· вы привлекаете тех, кто, по вашему мнению, необходим;
· расстаётесь с теми, кто не соответствует задачам;
· поощряете одних и наказываете других;
· поддерживаете развитие одних и ограничиваете других.
Эмоционально это крайне непростая работа. Поэтому путь сильного лидера – руководителя высшего звена – нужно выбирать осознанно. Он не всегда лёгкий и приятный.
Второе: не существует универсальных лидеров. В зависимости от природных задатков лидеры делятся на два типа – «мирного» и «военного» времени.
· Лидеры мирного времени отлично справляются с рутинными задачами: повышением рентабельности, улучшением качества продукции, оптимизацией бизнес‑процессов. Однако им сложно достигать «агрессивных» целей – побеждать в острой конкурентной борьбе, резко наращивать продажи и рыночную долю, выводить компанию из кризиса. Они умеют сплачивать коллектив, но испытывают трудности с принятием жёстких кадровых решений.
· Лидеры военного времени чувствуют себя уверенно в условиях жёсткой конкуренции. Они эффективны, когда нужно опередить соперников, завоевать рыночную долю, добиться прорывных результатов. Им легко даются сложные решения по мобилизации команды и оптимизации кадрового состава. Однако в рутинной работе – постоянном совершенствовании процессов, устранении мелких недочётов – они теряют мотивацию из‑за скуки.
Крайне важно осознавать свой лидерский типаж. Если вы берётесь за задачи, не соответствующие вашему типу, это приведёт либо к серьёзному дискомфорту, либо к провалу.
Кроме того, учитывать типы лидеров необходимо при формировании команд. Например, оптимальной может быть связка: первое лицо – лидер «военного» типа, его ближайший заместитель – «мирного».
С учётом сказанного, на тренингах по лидерству я всегда подчёркиваю: после обучения возможны два равноценно верных решения:
· «Да, я хочу быть сильным лидером»;
· «Нет, я не хочу быть сильным лидером».
Оба выбора абсолютно правомерны.
6) Скромность, скептический взгляд на себя.
На первый взгляд, эта компетенция может показаться неожиданной. В современном мире куда привычнее видеть демонстрацию успешного успеха – в социальных сетях, в разговорах с окружающими и даже в отношениях с самим собой. Тем не менее способность сохранять скромность и критически оценивать себя – один из важнейших навыков для руководителя высшего звена.
Недавно я проводил очный курс по стратегическому лидерству для слушателей программ MBA, Executive MBA и DBA в EMAS. Во время практического задания я ненадолго отвлёкся и открыл социальную сеть. И вот совпадение – случайно наткнулся на восторженный отзыв о женском тренинге по лидерству с названием в духе «Женщина – это Божественный Свет!» (название изменено, но смысл сохранён).
Подобные тренинги вызывают серьёзную тревогу. Они прочно обосновались в образовательном пространстве и неизменно привлекают аудиторию. Причина проста: людям приятно слышать, что они совершенны, что мир обязан им просто за факт их существования. Акцент на эго и самолюбии – безотказный способ завоевать людей.
Однако такие программы несут ощутимый вред, который участники зачастую не осознают. Они внушают человеку мысль о его безупречности, формируя опасную установку: ты уже идеален, стремиться к развитию больше не нужно. Это тупик для интеллектуального и профессионального роста.
Мои наблюдения показывают: действительно успешные люди – те, кто добился всего собственным трудом, без наследства, нечестных приёмов или подлости, – неизменно отличаются скромностью и трезвой самооценкой. Они сознательно контролируют своё эго, не позволяя ему разрастись до размеров короны, несмотря на все достижения. Это особый навык – уметь сдерживать тщеславие, оставаться простым человеком, даже достигнув значительных высот.
Чрезмерное самомнение и раздутое эго блокируют способность к обучению и развитию. Человек растёт и совершенствуется лишь тогда, когда признаёт своё несовершенство. Скептическое отношение к себе и своим достоинствам – обязательное условие для прогресса. Как только вы решаете, что достигли совершенства, дальнейший рост становится невозможным.
Признание роли удачи
Важный аспект здоровой самооценки – умение объективно оценивать свой вклад в достигнутые успехи. Любой значимый результат в жизни и бизнесе во многом зависит от удачи. Да, личные усилия играют ключевую роль – без них невозможно добиться честного успеха. Однако миллионы людей прилагали не меньшие усилия и не достигли желаемого – им просто не повезло.
Поэтому не стоит преувеличивать собственную роль в своих достижениях. Осознание того, что успех во многом обусловлен стечением обстоятельств, Божьим промыслом, оказывает отрезвляющее действие. Адекватный человек всегда видит в своих победах элемент везения.
Почему это важно для карьеры руководителя
В современную эпоху люди перестали воспринимать власть как нечто сакральное. Руководители находятся под пристальным вниманием: их слова и поступки – как на работе, так и вне её – всегда на виду. Их постоянно сравнивают с другими лидерами.
Если руководитель ведёт себя как памятник самому себе – с пафосом, демонстрацией успешного успеха и непомерной гордыней, – это вызывает скорее насмешку, чем уважение. Такой лидер не способен собрать вокруг себя сильную команду. От него уходят талантливые, компетентные сотрудники. В лучшем случае его окружение составят посредственные исполнители и приспособленцы, не сумевшие найти себя в других местах. А работать с такой командой – почти то же самое, что работать в одиночку.
7) Личный бренд
В завершение обзора ключевых компетенций, необходимых современному собственнику бизнеса и CEO, обратимся к ещё одному важному «мягкому» навыку – умению выстраивать личный бренд.
Многие высококвалифицированные руководители не получают возможности реализовать свой потенциал не из‑за недостатка профессиональных качеств, а из‑за игнорирования работы над личным брендом. Согласно данным hh.ru (если я не ошибаюсь), позиции руководителей относятся к наиболее конкурентным на рынке труда – желающих занять такие должности всегда много.
С возрастом проблема обостряется из‑за распространённого возрастного предубеждения: считается, что зрелые руководители теряют гибкость мышления и хуже адаптируются к изменениям. В определённой степени это соответствует действительности. В результате многие топ‑менеджеры, успешно занимавшие руководящие позиции в молодости, с возрастом сталкиваются со спадом карьеры – потенциальные работодатели начинают сомневаться в их способностях. Особенно ярко это проявляется в малом и среднем бизнесе.
Сильный личный бренд – пожалуй, единственный действенный способ преодолеть эти ограничения. При этом время выступает одновременно и главным врагом, и главным союзником:
- если момент упущен, наверстать упущенное становится крайне сложно;
- чем раньше начата работа над брендом, тем эффективнее время работает на вас.
Три ключевых аспекта работы с личным брендом
1. Конструирование – определение почему люди должны выбирать именно вас. Для этого я адаптировал методику «Колесо Бренда» (изначально разработанную для продуктового брендинга). Она включает ответы на ключевые вопросы:
- Суть бренда – ключевые тезисы о том, что вы предлагаете окружающим;
- Личность – образ, в котором вас должны воспринимать другие;
- Ценности – принципы, которые вы транслируете;
- Выгоды – конкретная польза от взаимодействия с вами;
- Атрибуты – описание вас, кого должны увидеть люди, глядя на вас.
При формировании конструкции важно учитывать три целевые аудитории: подчинённых, коллег‑руководителей и тех, кто выше вас (акционеров, собственников).
2. Подтверждение – фиксация в резюме реальных доказательств вашей экспертности: образования, наград, значимых достижений. Важно: речь не о престижных должностях из прошлого (их у очень многих соискателей сегодня множество), а о подтверждённых профессиональных результатах.
3. Продвижение – систематическая трансляция вашего бренда целевой аудитории (подчинённым, коллегам, тем, кто выше). Это непрерывный процесс, требующий регулярного внимания – пусть даже небольшими порциями, но постоянно.
Итог
При последовательной и грамотной работе над личным брендом со временем вы начнёте замечать его ощутимую отдачу. Поиск руководящей позиции перестанет быть сверхсложной задачей – ваш бренд будет работать на вас, открывая новые возможности и укрепляя профессиональную репутацию.
#EMAS #АндрейКоляда #Бизнес-моделирование #СтратегическоеЛидерство #СтратегическийМенеджмент #Менеджмент #Бизнес #MBA #DBA
—————
Понравился пост? Поделитесь им с коллегами, которым он будет интересен!
Подпишитесь на мой канал в Telegram. Там больше интересного!
📌 CEO.Insights в Telegram: https://t.me/insights_ceo