Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! А давайте продолжим размышления о стратегии. Эту тему мы уже долго и давно обсуждаем, и благодарю вас за обратную связь, интересные комментарии, мысли и замечания.
Так что же такое стратегия? Если очень коротко, это направление развития организации. Но чем определяется это направление? Например, направление механического движения, как мы знаем из физики и математики, определяется координатами вектора на прямой (X), на плоскости (X, Y) или в пространстве (X, Y, Z). Но развитие организации – это не механическое движение, а гораздо более сложная история, и число измерений здесь существенно больше. Но, чтобы эту историю упростить, мы можем «упаковать» и описать стратегию с помощью «модели C.C.C.R.» по четырем крупным измерениям. Ведь любая модель так или иначе упрощает реальность, но именно благодаря этому упрощению позволяет ее лучше понять и осознать.
Итак, в соответствии с моделью CCCR стратегия компании задает вектор развития организации в «четырехмерном пространстве» альтернатив по следующим измерениям:
- Корпоративная стратегия (C - Corporate strategy). В данном измерении принимаются решения о видах деятельности (бизнес-портфеле) и в рамках каждого из них о продуктовых категориях (продуктовом портфеле) организации. Тогда мы можем говорить либо о стратегии фокусирования, если компания планирует специализацию на одном виде деятельности, либо в том или ином виде о стратегии диверсификации, в противном случае. Таким образом, корпоративная стратегия отвечает на вопросы: чем мы, вообще, планируем заниматься и на каких рынках вести конкурентную борьбу, и что именно на этих рынках планируем производить и продавать?
- Коммерческая стратегия (C - Commercial strategy). Исходя из корпоративной стратегии, по каждому виду деятельности (СБЕ – стратегической бизнес-единице), а иногда и по отдельным продуктовым категориям, в данном измерении принимаются решения: о целевых клиентских группах (клиенты), географии бизнеса (регионы), системе продаж (каналы сбыта), взаимодействии с клиентами (каналы коммуникаций), а также о базе партнеров и поставщиков. Таким образом, коммерческая стратегия определяет направление роста и развития компании на рынке, отвечая на вопросы: кому, где и как мы планируем продавать наши продукты, как мы планируем привлекать, удерживать и работать с нашими клиентами, партнерами и поставщиками?
- Конкурентная стратегия (C - Competitive strategy). Исходя из решений, принятых в рамках корпоративной и коммерческой стратегий, опять-таки для каждой СБЕ или даже отдельным продуктовых категорий и клиентских групп, в данном измерении принимаются решения об изменении фокуса конкуренции (если это, конечно, возможно), ценностном предложении и уникальном торговом предложении компании. Таким образом, конкурентная стратегия определяет способы ведения конкурентной борьбы, отвечая на вопросы: какую позицию на рынке мы планируем занимать (реактивную или проактивную), какую ценность и как именно мы планируем создавать для наших покупателей, потребителей и других заинтересованных сторон, в чем должна состоять наша уникальность, и какие конкурентные преимущества мы планируем достигать и/или удерживать?
- Ресурсная стратегия (R - Resource strategy). Далее, исходя из решений, принятых выше, в данном направлении принимаются решения о развитии организационных ресурсов, а именно: материальной инфраструктуры (здания, сооружения, земельные участки, технические системы), нематериальных активов (имидж и репутация, бренд, торговые марки, отношения, права собственности и др.), технологической платформы (производственные, коммерческие, управленческие, информационные, финансовые и другие технологии), и, конечно, человеческих ресурсов (знания, навыки, компетенции, мотивация, корпоративная культура). Таким образом, ресурсная стратегия является поддерживающей и отвечает на вопрос: как мы планируем развивать организационные ресурсы, чтобы обеспечить выполнение корпоративной, коммерческой и конкурентной стратегий и приблизиться к реализации стратегического видения организации?
Мы видим, что все измерения стратегии взаимосвязаны, и решения, принятые ранее и выше, определяют решения, принимаемые позже и ниже. Хотя… возможно и обратное. Например, опираясь на существующую и высокоразвитую ресурсную базу, мы можем открывать новые бизнесы, производить новые продукты, выходить на новые рынки и т.д.
Таким образом, мы можем представить стратегию как планируемый переход из текущего стратегического положения («точки А») в неопределенное пока целевое стратегическое положение, находящееся в некоторой нечеткой целевой области (а не в точке!) Б, ибо будущее не предопределенно, да и наши стратегические предпочтения в процессе такого перехода могут измениться.
Принципиально ничего нового. Но подобная «стратегическая геометрия», на мой взгляд, помогает руководителям упорядочить процесс стратегирования и, как следствие, повысить качество стратегических решений во имя долгосрочного успеха или хотя бы выживания организации.
Кстати, данную методику я всегда использую при подготовке и проведении стратегических сессий с управленческими командами предприятий. Можете взять ее на вооружение. Если что, пишите, звоните! Желаю успеха.
ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ
