Гамбург, весна 2010‑го. Вице‑президент сети супермаркетов “NordMarkt” собрал управляющих 120 магазинов в зале отеля Atlantic. На слайде лозунг: «+10 % продаж к Рождеству». Зал зааплодировал; через час все разъехались по регионам вдохновлённые и, как казалось руководству, «на одной волне».
Осень показала другое. Магазин в Любеке рапортовал успех: на кассе оборот вырос ровно на десять процентов. Но когда аналитики свели отчёты, выяснилось, что валовая прибыль поднялась лишь на 2 %. Директора южного кластера работали совсем иначе: они сокращали скидки и избавлялись от медленных позиций, поэтому их маржа росла, а оборот почти не двигался. На совещании кипели взаимные претензии:
– «Обещали увеличить продажи, а вы режете ассортимент!»
– «Обещали прибыль, а вы раздаёте скидки!»
Только тут обнаружилось, что одни менеджеры истолковали цель как «оборот», другие — как «прибыль». План «+10 %» превратился в разнополярные стратегии, и к декабрю сеть получила ни осязаемых денег, ни уравновешенного склада.
Стивен Бангей в книге The Art of Action называет подобные случаи «разрывом намерения» (intent–to–action gap). Руководитель формулирует цель слишком абстрактно, предполагая, что подчинённые воспринимают её так же. Без явного «перевода» на конкретные показатели каждый наполняет лозунг личным смыслом. Итог — параллельные, а иногда противоположные курсы действий.
Ошибка #3: «И так понятно, что я имею в виду»
Руководитель не проверяет, совпадает ли образ результата у него и у исполнителя.
Потому что «очевидно же»! Смысл объяснять то, что и так понятно?
Но другому оно не понятно.
На заре развития Мастерской достижения целей я совершила такую ошибку. Так как все свои предыдущие бизнесы я продвигала в социальных сетях, у меня не было опыта работы с таргетологами. И первый блин вышел комом.
Я дала ребятам лид-магнит, бюджет и сказала запустить рекламу. Ну они и запустили. У нас была рекордно низкая цена лида - 8 рублей. Таргетологи наделали скринов из рекламного кабинета и потом долго гордо размахивали этим кейсом: как круто они снизили цену лида по сравнению с той, что была до них (когда я настроила рекламу сама).
Вот только незадача: я настраивала рекламу на свою целевую, которую я знаю, которая у меня надолго остается в работе. А они настроили на всех, среди них нашли самые дешевые клики и именно на эти кампании слили весь бюджет. Надо ли говорить, что при самой дешевой цене лида я не получила ни одной продажи?
Потому что у меня продукт не для той аудитории, что они привлекли.
А вот история, где эта ошибка обошлась дороже
Одна сеть строительных и садовых магазинов решила сделать ставку на экологичные товары.
Что имел в виду коммерческий директор: к концу года 30 % всей выручки должны приносить «зелёные» товары. То есть 30% – это деньги.
Как поняли менеджеры: увеличить число позиций с пометкой «эко» до трети ассортимента. То есть 30% – это штуки.
В результате в продаже появилось множество мелких «зелёных» товаров — гвоздей в перерабатываемых пакетах, био‑щёток для краски, пакетов с семенами «без ГМО». Эти позиции хуже продавались, занимали место на полках и усложняли поставки. Доля «эко» в общем обороте выросла лишь на четыре процента, цель по выручке провалили, а складские расходы — наоборот, подскочили, потому что склады были завалены на треть неликвидным товаром.
Как не попасть в ловушку «Ясно же, что я имел в виду…»
Почему мы проваливаемся в один и тот же колодец или «проклятье знания».
Термин «проклятье знания» ввёл поведенческий экономист Колин Каммерер. Стоит нам самим долго вариться в идее, мозг перестаёт различать, что известно только нам, а что очевидно всем. Эксперты неизбежно переоценивают прозрачность своих мыслей для других.
Уточнять задачу кажется «дополнительной бюрократией», особенно в аврале. Мозг выбирает короткий путь, и вы отдаете распоряжение без уточнений, уверенный, что информации достаточно.
Подчинённые редко задают лишние вопросы, чтобы не выглядеть непонимающими; руководитель принимает их молчание за согласие.
Пятишаговый антидот
Шаг 1. Переведите цель в проверяемое предложение
Спросите себя: «Как я через три месяца пойму, что получил, что хотел?» Запишите именно показатель (деньги, оборот, клиенты), а не общее желание «оптимизировать расходы» или «расти быстрее».
Шаг 2. Задайте сотруднику вопрос: «Что вы услышали?»
Попросите ключевого исполнителя пересказать цель своими словами. Несовпадение формулировок вскрывается мгновенно и без конфликтов.
Шаг 3. Зафиксируйте единицу измерения
Оборот в рублях? Доля в штуках? Процент маржи?
Чёткое «мы считаем выручку да вычета НДС» или «чистую прибыль после налогов» убирает 90 % будущих споров.
Шаг 4. Спросите «что НЕ считается успехом»
Этот приём помогает отсеять стереотипы. В примере с «эко-товарами»: успех — это деньги, а не количество позиций на складе. У вас, возможно, это заявки, а не лайки в соцсетях.
Шаг 5. Проверьте первые шаги
Пусть исполнитель назовет три ближайших действия, которые он сделает завтра. Если они ведут в другую сторону, расхождение выявлено немедленно, а не через месяц.
Если эта ошибка показалась знакомой, то у меня для вас плохая новость: она всего одна из десяти. Вот предыдущие:
Ошибка предпринимателя #1 — «Передал, и забыл»
Ошибка предпринимателя #2 — «Вы же взрослые люди...»
Эта статья — третья в серии «10 ошибок предпринимателя».
Остальные дописываются — как и любой приличный проект, серия требует времени и аккуратности. Если не хотите пропустить продолжение, заходите в телеграм-канал «Мастерская достижения целей».
Ниже - другие интересные статьи на тему бизнеса:
- Про ожидание, когда все, наконец, будет в порядке
https://t.me/aimachievementstudio/878 - Ключ к успешным переговорам
https://t.me/aimachievementstudio/768 - Баффет, Безос и секрет устойчивого бизнеса: не гонитесь за трендами
https://t.me/aimachievementstudio/970