В начале 2009‑го в Google придумали «GooglerConnect» — внутреннюю соцсеть, где сотрудник за минуту находил бы коллег по проекту, интересу или языку программирования. На первом совещании собрались представители HR, инженеры и команда корпоративных коммуникаций. Руководство вдохновлённо произнесло: «Проект общий, нужен всем. Вы же умные, договоритесь, кто что делает».
Через шесть месяцев готов был лишь сырой макет профиля. HR настаивал на анкете «как в LinkedIn», инженеры требовали открытый API, коммуникационщики спорили о дизайне ленты. Каждая группа ждала, пока «доделают своё» другие:
- дизайн ждёт бек‑энда;
- бек‑энд ждёт утверждённой структуры профиля;
- админы ждут финальных требований.
Через год в прототипе всё ещё не работала система поиска, а подспудные чаты кипели взаимными упрёками: «Раз макет не утверждён, мы не кодируем», «Без кода нам нечего демонстрировать».
На очередном совещании Сергей Брин прервал дискуссию:
— Кто лично отвечает за запуск?
Повисла пауза. Через три дня был назначем продукт‑менеджер Крис Ло.
Крис составил очередь задач, жёстко распределил владельцев и сроки. За шесть недель появилось рабочее ядро, ещё через три месяца «GooglerConnect» заработал во всех офисах.
Ласло Бок описал эту историю в книге «Работа рулит!»
Каждый считал, что задержка—«не его вина»: дизайн ждёт бэкенд, бэкенд ждёт согласование профиля, HR ждёт тестовый сервер. Но стоило назначить проджекта, как скорость выросла вдвое, а спорные вопросы решались за один митинг вместо еженедельных писем.
Ошибка #2: «Вы же взрослые люди. Должны договориться»
Вместо конкретного владельца назначают «команду». Ответственность расплывается, принятие решений стопорится.
Свойственна предпринимателям, которые
- Не нанимают руководителя проекта, но и сами избегают выполнять эту роль.
- Нанимают «хорошего человека». А не проджекта, способного обеспечить результаты в срок
- В нездоровых отношениях с границами. Как личными, так и в команде.
Ну взрослые же люди, почему так?
В 1913 году французский инженер Максимилиан Рингельман решил проверить, как групповая работа влияет на личное усилие. Он попросил участников эксперимента тянуть канат сначала поодиночке, затем вдвоём, втроём и, наконец, восьмёркой. Сила каждого участника в сольном испытании принималась за сто процентов. Когда участники стояли по двое, индивидуальный вклад снизился примерно до девяноста трёх процентов; у троек — до восьмидесяти пяти; у групп по восемь человек — едва ли до половины первоначальной отдачи. Рингельман назвал это «распылением ответственности» — каждый полагался, что остальные дотянут вместо него.
Спустя семь десятилетий психологи Джексон и Харкинс проверили, работает ли тот же принцип в интеллектуальном труде. На учебной площадке IBM они собрали семьдесят два стажёра‑программиста и предложили за полтора часа написать рабочий алгоритм сортировки. Половина групп работала под персональной отчётностью: имя каждого фиксировалось в финальном файле и оценка ставилась лично. В другой половине отчётность была командная: проект подписывался «Team X», а результат измеряли целиком. При индивидуальной ответственности даже команды из восьми человек сохраняли около восьмидесяти пяти процентов личной продуктивности. Стоило убрать именные подписи, средний вклад в таких же восьмёрках просел до шестидесяти четырёх процентов — почти на треть.
Два эксперимента — с канатом и с кодом — привели к одинаковому выводу: когда ответственность размыта по группе, люди порой бессознательно экономят усилия, и совокупный результат получается намного меньшим, чем простая сумма личных максимумов.
Почему мы попадаем в ловушку «Вы же взрослые люди. Должны договориться»
1. Страх стать «плохим парнем»
Вы, как любой обычный человек, чувствительны к риску отвержения группой. Назначая одного ответственного, вы можете потерять всеобщую симпатию, оказаться в одиночестве на своем «троне владельца».
Что делать? Вспомнить, что отношения надо строить не в своей компании, а с друзьями, партнером, семьей. Здесь ваша главная задача – обеспечить оптимальный бизнес-процесс.
2. Желание сохранить иллюзию «демократии»
Когнитивное искажение «Эффект ложного консенсуса»: мы переоцениваем, насколько окружающие разделяют наши планы.
Кажется, что команда сама распределит роли «по взрослому». Но нет, у каждого из них по поводу этого проекта свои внутренние хотелки. И видят они его по-своему, не обладая той информацией, какой обладаете вы. Поэтому «сами» они либо не примут никакие решение, либо такое, что вам не понравится.
А если это задача из тех, про которую они знают и понимают больше вас, то неправильно, что вы, вообще, ею занимаетесь. Она должна быть включена в бизнес-процессы, которые работают, не задействуя вас.
3. Боязнь «потерять контроль»
Микроменеджмент — это стиль управления, при котором руководитель берется за те задачи, которые нужно делегировать. Вместо то, чтобы назначить ответственного, вы оставляете эту роль себе. Но вы с ней не справитесь, если у вас есть задачи более высокого порядка.
Что делать?
Честно? Работать со своей тревогой отпустить контроль у психолога, а команде дать хорошего менеджера.
4. Избегание конфликта
Лидеры с высокой потребностью «избежать конфликта» оставляют ответственность размытой.
Лишь немногие предприниматели чувствуют себя в конфликте, как рыба в воде. Большинство конфликты не жалует, но есть те, кто избегает их любой ценой. Чаще всего – ценой порядка в команде и прибыли в компании.
Реакция избегания конфликта у них маскируется под рациональность. Чтобы снизить тревогу, они ищут действия, которые отодвигают опасный момент.
- «Давайте обсудим позже, когда у всех будет больше информации».
- «Пусть команда сама распределит обязанности — это демократичнее».
Это создает иллюзию безопасности, но на деле лишь отодвигает решение проблемы.
Что делать? Предпочитать маленький конфликт сейчас большому – потом. Ведь он будет. Когда роли не определены, и ответственность размыта, в итоге проект будет провален, и вы обидитесь на команду. Вы будете злиться на них, а они будут чувствовать вашу злость и реагировать ответной агрессией. Это замкнтуый круг, из которого можно выйти только двумя способами: конструктивный конфликт или разрыв отношений.
Если от вас часто увольняются люди, возможно, проблема у вас в области «границы – агрессия»
5. Синдром самозванца
Синдром самозванца заставляет предпринимателя сомневаться в собственном праве раздавать полномочия: «Кто я, чтобы указывать?»
Что делать? Напомните себе правило: лидерство — это не всё знать лучше, а устранять неопределённость.
Запишите на видном месте формулу Маршалла Голдсмита: «Люди куда сильнее ненавидят неопределённость, чем жёсткое руководство».
Если тема зашла, можете продолжить разбор:
Ошибка предпринимателя #1 — «Передал, и забыл»
Ошибка предпринимателя #3 — «И так понятно, что я имею в виду»
Остальные статьи еще в работе. Но если не хотите пропустить продолжение, заходите в телеграм-канал «Мастерская достижения целей».
Ниже - подборка других интересных статей на тему бизнеса:
- Как привлечь идеального партнера или сотрудника? https://t.me/aimachievementstudio/778
- Стратегии, которые сделали вас успешным в прошлом, сегодня ограничивают https://t.me/aimachievementstudio/760
- Что добивает предпринимателей раньше, чем конкуренция и нехватка денег?https://t.me/aimachievementstudio/900
- Секрет успеха от коуча Кей – одного из самых титулованных и успешных баскетбольных тренеровhttps://t.me/aimachievementstudio/643