Как мы удвоили маржинальность в нише национальных продуктов на Ozon и сохранили прибыль в сезонный спад.
2025 год стал для многих селлеров самым сложным за всё время работы на маркетплейсах. Рост тарифов, корректировки комиссий, повышение логистических ставок, давление НДС — всё это бьёт не по обороту, а по главному показателю бизнеса: маржинальности.
- В этой статье подробно разобрала все в деталях:
Именно поэтому сейчас сотни селлеров сталкиваются с одинаковой проблемой: выручка есть, продажи идут, но прибыль падает или исчезает полностью.
Но есть и другой сценарий. У нас есть показательный кейс, в котором в этих же условиях — в течение 2025 года — маржинальность не просто сохранилась, а выросла почти в два раза. За счёт системной, долгой работы с экономикой, ценой, упаковкой и стратегией продукта.
Именно такую работу обычно никто не показывает — потому что это не «резкий рост», не быстрый эффект, а десятки точных решений, которые складываются в результат.
Ниже — подробно расскажу, как мы перестраивали экономику бренда, и что помогло выйти на маржинальность 24,6% там, где все вокруг жалуются на её падение.
Специфика ниши
С этим клиентом мы работаем уже больше двух лет. Ниша непростая: не классические сухофрукты, а специфические национальные товары — кристаллический сахар, шурданак, курут и другие продукты с повторной покупкой и лояльной аудиторией.
Это тот случай, когда спрос есть всегда, но рынок — узкий, чувствительный к цене и сильно зависящий от сезонности.
Изначально стратегия бренда строилась вокруг простого принципа: держать цену ниже рынка и брать объёмами.
Для ниши, где многие покупатели выбирают товар по привычке, модель рабочая, но она всегда держит маржинальность в коридоре 13–15%. Для бизнеса, который не платит НДС, это допустимо.
Но как только в начале 2025 года стало ясно, что компания выходит на НДС — стало понятно: так дальше работать уже нельзя.
В начале 2025 года стало очевидно, что компания выходит на НДС — ещё до официальных новостей о снижении порога. Это означало одно: работать с прежней маржинальностью уже невозможно, её просто не хватило бы для покрытия новой налоговой нагрузки.
Задачу усложняли два параллельных фактора:
- регулярные повышения тарифов и комиссий Ozon, которые напрямую давят на прибыльность,
- и выраженная сезонность ниши — спад начинается в марте и длится всё лето, а восстановление приходит только к осени.
То есть переход к более высокой маржинальности нужно было сделать именно в период спада — когда делать это объективно сложнее всего.
- В этой статье подробно разобрала как менялись тарифы OZON:
Как мы меняли стратегию и выстраивали новую экономику бренда
Мы пошли по пути, который обычно даёт результат в сложных нишах: не быстрые акции, не попытки «догнать выручку любой ценой», а системная работа с экономикой, ценой и ценностью товара.
1. Пересобрали ценовую стратегию. Мы рассчитали новую целевую маржинальность с учётом НДС и определили диапазоны безопасного повышения цен. Рост делался поэтапно — без резких скачков, чтобы не потерять повторные покупки и позиции.
2. Перевели юнит-экономику на еженедельный контроль. Тарифы менялись часто, поэтому экономику приходилось пересчитывать буквально каждую неделю. Мы моделировали разные сценарии, учитывали ДРР, расходы Ozon и тестировали, как меняется прибыль при разных уровнях цены.
- Это алгоритм, который мы разбираем на нашем Интенсиве по финансам на Ozon — когда работа строится не «по ощущению», а по цифрам. Следующий поток - в декабре 2025, если интересно - пишите в тг
3. Контролировали медианную цену и «коридор» спроса. Мы отслеживали медиану по всем ключевым SKU, корректировали цену так, чтобы товар оставался конкурентным, но не дешёвым. Это позволило поднимать средний чек без падения конверсии.
4. Оптимизировали рекламные кампании. В сезонный спад реклама легко уходит в перерасход. Мы пересобрали кампании, сократили неэффективные, удержали ДРР на безопасном уровне. К октябрю он снизился до 4,4% — одного из лучших значений за весь год.
5. Запускали собственные акции. Акции площадки не всегда выгодны, поэтому мы делали внутренние — под конкретные SKU. Они поддерживали оборот в слабые месяцы, не съедая маржу.
6. Совместно с производителем обновили упаковку и усилили ценность товара. Чтобы покупатель спокойно воспринял повышение цены, производитель обновил упаковку, а мы привели карточки в порядок: обновили описание, улучшили фото, выстроили аргументацию — почему этот товар стоит дороже. Для узкой ниши это критически важно: покупатель должен понимать, за что он платит.
Какие результаты мы получили за десять месяцев:
- Средний чек вырос на 24,74% — с 768 ₽ до 958 ₽.
- Маржинальность выросла с 13–15% до 24,6%.
- В октябре валовая прибыль в рублях стала лучшей за весь период (лучше, чем в "высокий сезон" весной).
- ДРР снизился с 9–11% в начале года до 4,4% осенью.
К осени кабинет вышел на новую экономическую модель: прибыль формируется не за счёт роста оборотов, а за счёт точных управленческих решений — в цене, марже, рекламе и работе с сезонностью. Этот кейс хорошо показывает, что даже в нишах с высокой чувствительностью к цене и регулярными изменениями тарифов можно выстроить устойчивую и предсказуемую экономику — если работать системно, а не реактивно.
Если вам откликается такой подход и хочется выстроить управляемую экономику в своём кабинете, — те же инструменты мы передаём в нашем обучении по Ozon в формате наставничества. Работаем с реальными кабинетами и даём конкретные алгоритмы, которые можно применять сразу.
Подробнее о программе: https://v780.ru/schoolozon