Ольга Назайкинская, профессор бизнес-практики, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО
Владимир Колодкин, проректор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Привет! Я – Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО. Эта публикация продолжает серию интервью с людьми, которые на практике меняют образование и науку. Эти люди трансформируют себя, свое дело, свои организации и жизнь вокруг.
Мы обсуждаем не только профессиональную деятельность и управленческие решения, но и личные взгляды – размышления, сомнения, переживания. Поэтому среди гостей те, кого я хорошо знаю лично: выпускники наших программ, партнеры, единомышленники. Пусть вас не смущает, что со многими из них мы на «ты» – хочется избежать формализма и официоза в этих беседах.
Для меня важно задавать вопросы гостям, ответы на которые позволят вам не только узнать управленческую историю человека, но и почерпнуть идеи, вступить в мысленную дискуссию, вдохновиться. Приятного нам путешествия в личный мир управленцев!
Ольга Назайкинская: Наш разговор я хотела бы начать с рефлексивного разбора на тему «как ты дошел до жизни такой». Вот ты по образованию журналист, много времени посвятил именно этой профессиональной деятельности и добился в ней успеха. Даже когда пришел в университет, ты занимался медиа. Вдруг ты становишься проректором по учебной работе, сначала в большом региональном техническом университете, теперь в РАНХиГС. Расскажи, пожалуйста, как проходили эти два твоих перехода: сначала профессиональный, а потом смена масштаба? Как ты переживал их?
Владимир Колодкин: На самом деле у меня изначально была определенная двойственность натуры. Я еще во время обучения в университете заметил, что люблю объяснять другим то, что сам понял. Это потрясающее ощущение. Когда я жил в общежитии, у нас с друзьями даже кружок организовался, мы вместе разбирали то, что вызывало у нас живой интерес: от скандинавских мифов и средневековых куртуазных романов до Джона Фаулза и не менее запутанных латиноамериканских постмодернистов.
Я заметил, что людям тоже нравится, как я объясняю — наверное, поэтому я со 2-го курса смог без труда устроиться на радиостанцию ведущим. На пятом или четвертом курсе ко мне подошел мой будущий научный руководитель, один из заведующих кафедрами журфака Ростовского государственного университета Александр Иванович Акопов, и начал намекать на аспирантуру. А я сказал: «Александр Иванович, даже не намекайте, я хочу преподавать, мне это нравится. Хочу, чтобы часть моей жизни всегда была этому посвящена».
Ольга Назайкинская: Вот интересно, ты аспирантуру рассматривал именно как преподавательскую деятельность, а не как научную?
Владимир Колодкин: Да, именно так. Это удивительно, что научник пригласил меня через исследовательскую сферу, но сказал, что у меня есть предрасположенность к преподаванию. Александр Иванович до сих пор говорит, что я редчайший аспирант, который сказал: «Бросьте меня в терновый куст». Поэтому я вместе с ним ездил и преподавал в Тольятти, в Воронеже, в Курске. Это было потрясающе. Тем более я занимался типологией интернет-СМИ — интересным соединением философии, истории и журналистики. Получилось, что даже когда я ушел в журналистику, у меня было не отнять опыт преподавания.
Когда мне сделали предложение в 27 лет возглавить редакцию бизнес-журнала, у меня вообще не возникло вопросов, откуда набирать коллектив. У меня уже был пул выпускников нескольких курсов, которые через меня прошли. Когда я кинул клич через популярный тогда мессенджер ICQ, набралось несколько первых журналистов. До сих пор при встрече они называют меня своим преподавателем.
Если у вас есть какое-то содержание, которым можно поделиться, и студент открывает что-то новое для себя вместе с вами, вы становитесь для него маячком. Некоторые студенты приходили и говорили: «Вы мне запомнились. А можно я у вас поработаю?» И таких было несколько человек.
Моя жизнь пришлась на эпоху вымирания бумажных медиа и распространения интернета. Студенты вообще не понимали, что происходит. Но благодаря тому, что в этот момент я вернулся в университет, надеюсь, мне удалось подготовить их к этому переходу и сделать его не таким болезненным.
Ольга Назайкинская: Но в итоге ты стал проректором по учебной работе. Это не то же самое, что преподавать. Это уже профессиональное управление. Как ты пришел к этому?
Владимир Колодкин: Я никогда не был далеко от образования, академическая сфера всегда находилась рядом. Деловые медиа тоже дали мне определенные ценные компетенции: понимание того, как устроен мир больших и малых корпораций, как работают рыночные механизмы, как выстроены взаимоотношения между властью и бизнесом.
В моей жизни было несколько переходов. Первый — от рядового журналиста к главному редактору. Меня в этой должности поначалу не приняли в новом коллективе, потому что многие ожидали, что назначат хорошо знакомого им старшего коллегу. В их глазах я был чужой, молодой и горячий, поэтому когда старший коллега начал саботировать работу, почти весь коллектив встал на его сторону и перестал меня слушаться. Я консультировался с HR, друзьями и преподавателями из университета и понял, что придется менять сотрудников. Этот переход был жутким (в этот год у меня еще и первый сын родился), но открывал новое: я понял, что теперь не журналист, а начинающий управленец в сфере медиа.
Наш журнал устраивал еженедельный дискуссионный клуб для читателей. Мне нужно было придумывать темы, собирать аудиторию из бизнесменов и других заинтересованных людей, проводить само мероприятие и одновременно быть лицом медиа. Тогда я окончательно понял, что мне ненавистно выступать перед людьми, когда тема непонятна или я плаваю в материале. С меня семь потов сошло, но когда нужно каждую неделю проводить мероприятия для большой аудитории — это дисциплинирует. За это время прошло несколько встреч, которыми я могу гордиться. Но еще меня узнала вся тусовка.
Благодаря таким обязательным деловым ивентам я постепенно познакомился с управленцами в сфере образования моего региона. Тогда я смотрел на образование с точки зрения бизнеса и деловых медиа, но мне удалось организовать несколько больших мероприятий, связанных с образованием: в сфере стартапов, изобретений, HR-развития. За счет этого меня медленно по чуть-чуть туда втягивали. Сначала сотрудничаю с вузом, потом мне говорят: «Слушай, не можем найти декана, побудь деканом». Ну, побыл деканом в ДГТУ, понял, как это работает, ушел, а потом меня опять вернули в вуз, но уже другой — ЮФУ. В тот момент Марина Александровна Боровская вдохновила меня, начав внедрять в университете институт руководителей образовательных программ (РОПов). Она предложила мне в этой роли создать с нуля и запустить магистерскую программу в сфере медиапродюсирования.
Ольга Назайкинская: И это когда еще было…
Владимир Колодкин: А я уже тогда был критиком и говорил, вы неправильно готовите, в образовании должна быть заложена деятельность. Я вовлекал студентов-журналистов, давал им не только теорию, предлагал поработать у меня, и понять, кто они, на практике. Мне дали возможность пересобрать образовательную программу, и в ней я реализовал всё, как хотел. В процессе набил шишек, конечно. У меня были завышенные ожидания, идеалистическое представление — без пересмотра функционала кафедр РОП рискует оказаться без ресурсов. Повезло, что меня поддержала Боровская и помогала заведующая кафедрой, с которой мы были в добрых отношениях. В других институтах новоиспеченным РОПам, как я потом узнал, было намного труднее. Уже спустя годы, в позиции проректора, я понял, как коллеги прикрывали мне все тылы. Ведь заведующий кафедрой может с легкостью завалить РОПа, если захочет.
Ольга Назайкинская: Если РОП в подчинении заведующего кафедрой?
Владимир Колодкин: Да, зачастую в невидимом или неявном подчинении. Или в ресурсной зависимости. Это все требует внимательной пересборки, изменения самой структуры управления вузом. Теперь мне это понятно, но тогда ключевым для меня стало обучение в Московской школе управления СКОЛКОВО, куда меня почти насильно отправил ректор ДГТУ Бесарион Чохоевич Месхи (за что ему, кстати, отдельное спасибо).
Сначала он смог убедить меня вернуться в ДГТУ, предложив запустить проект по развитию студенческого изобретательства и стартапов. А потом, когда я стал возмущаться, что студентам-изобретателям зачастую мешают развиваться устаревшие программы и дремучие преподаватели, ректор предложил проверить мой реформаторский энтузиазм в СКОЛКОВО. Если бы я не попал к вам, я не пошел бы дальше. Видимо, в тот момент ректору нужно было, чтобы я прошел какую-то независимую проверку перед предложением стать проректором. Но еще я почувствовал, как меня заразила неуспокоенность.
Ольга Назайкинская: А как прошел следующий переход — новый масштаб столичного университета?
Владимир Колодкин: Вот уже два года прошло, а я только теперь понимаю, как это тяжело. Работа настолько втягивает и засасывает, что ты не сразу замечаешь трудности. Но у меня, видимо, есть такая черта, что меня настолько увлекают сложности, что я не замечаю, как это тяжело. На примере моих родных вижу, что многим адаптация дается с трудом. У меня тоже был похожий опыт, но в такой форме, что я подумал, это насморк.
Ольга Назайкинская: В шоковом состоянии просто не заметил.
Владимир Колодкин: Да. Ты знаешь, становиться проректором в ДГТУ было болезненно. Это было долгим процессом, и только потом понимаешь, сколько же ты берешь на себя ответственности. Оказывается, что теперь ты не напрямую действуешь. Оказывается, что ты не сразу пожнёшь то, что посеял, что нужно отказаться от лавров, о которых мечтал. Только годы спустя узнаёшь от других людей о результатах того, что когда-то пытался доказать на учёных советах, а тебя тушили и гасили.
На момент перехода в РАНХиГС у меня уже был этот опыт, поэтому я бы не сказал, что масштаб сильно сыграл роль.
Ольга Назайкинская: А давай вернемся в тот момент. Спустя время ты осознаешь, какие открылись дефициты и над чем пришлось работать для перехода в проректорскую позицию?
Владимир Колодкин: Главное — это политика. Сейчас поясню, что я имею в виду. Я только потом понял, что это очень серьезная и интересная, но опасная игра. А я привык работать в коллективах, в которых черное — это черное, а белое — белое.
Например, я сказал, что мне не нравится в текущем устройстве университета, и люди это приняли. Предлагаю всё изменить и ввести эффективный контракт. И мне отвечают: давайте! В бизнесе проще, потому что люди сразу отказываются, если не согласны. А в вузах это работает как церемония. И я не привык к этой игре.
Первые разы я очень много готовился к каждому выступлению перед ученым советом. Вроде бы в моем выступлении всё логично, все рационально. Но люди начинают выступать с ответом, и он ведь не всегда рациональный: часто это эмоции, преувеличение, манипуляции. Но почему-то их вот такая аргументация работает лучше. А ведь я это в университете проходил и преподавал сам! Это же манипуляция общественным сознанием и формирование мнения. Я оказался не готов работать с общественным мнением в большом коллективе. Это же не просто люди, а лидеры мнений. То, что они поймут и услышат сейчас, пойдет дальше.
На большом масштабе университета стало понятно, что нужно не только выступать перед большим коллективом, но и идти дальше — встречаться с каждым и доносить свою точку зрения. Не доверяй эту работу лидерам мнений, а выходи сам и продолжай говорить. Тогда тебе начнуть больше верить и доверять.
Но самое сложное — способность выстроить коммуникацию с разными людьми на разных языках. Язык общения со студентами, с выпускниками, с родителями — это новая вводная, которую я раньше недооценивал.
Мне этого не хватало, и никто, конечно, этому не учил.
Ольга Назайкинская: То есть надо было попасть в такие ситуации, чтобы заметить дефициты и начать с ними работать.
Сейчас Президентская академия проходит существенную трансформацию, об этом открыто заявляет ректор, эту тему много обсуждают. Ты отвечаешь за ключевое направление для любого университета — образование. Какие принципы ты как лидер программы изменений закладываешь в новую образовательную модель РАНХиГС? И что из твоих личных принципов, подходов, представлений удалось внедрить в эту модель?
Владимир Колодкин: Есть несколько принципов, и они уже были выстраданы. Самое главное, у меня за годы работы сформировалось деятельностное представление об образовании. Я считаю, что только в деле формируется доказуемость полученного знания. Вообще я не верю ни в какие тесты, испытания. Они только вспомогательный инструмент. Главное — это погрузить человека в деятельность. Именно с такой установкой я пришел в Академию, и только потом понял, как здесь тяжело с этим. В инженерном вузе намного проще об этом говорить, а объяснить этот принцип социологу, будущему государственному служащему — настоящий вызов, надо нащупать, что такое деятельность в гуманитаристике.
Мы очень глубоко ушли в разбор компетенций. Я даже предложил на время проектирования новой модели отказаться от понятия «компетенция» и говорить о деятельностном подходе. Наш рабочий проект мы так и назвали «Большой Деятельностный Проект».
Но в чем там фишка? Для того, чтобы сформировать способность к продуктивной деятельности в определённой ситуации, нужно научиться достоверно её моделировать. И вузам необходимо стать лучшими в таком моделировании. Однако в некоторых случаях получается, что моделирование — это и есть ситуация. Например, нужно спроектировать стратегию развития региона. Для этого мы моделируем ситуацию, но, если задуматься, то в какой ещё ситуации люди по-настоящему стратегируют?.. Иногда моделирование — это и есть идеальная ситуация, в которой мы создаём условия, зачастую более сложные, чем в жизни. Университет ставит перед студентами задачи труднее, чем реальные, и даёт идеал того, как нужно действовать.
Когда я пересобираю программы, я смотрю на них с точки зрения того, где студенты применяют свои умения на практике. Уже второй год я встречаюсь с родителями и студентами, и меня шокирует количество вопросов про практику. Никогда раньше этого не замечал, а они все спрашивают, где мы будем практиковаться?
Ольга Назайкинская: Но вопрос не только в том, где мы проходим практику и что будем делать. Ты же понимаешь, что большая часть этих вопросов, к сожалению, относятся к прикладной, операционной деятельности. Они чаще всего имеют в виду навыки что-то делать руками. А ты говоришь, что они должны делать что-то коммуникацией и своим интеллектом.
Владимир Колодкин: Да, настолько их запутали названиями. Мы оперируем названиями, а не содержанием программ. Я за то, чтобы программа бакалавриата называлась как можно проще, например, «Экономика».
Но я к чему? Мне кажется, вопросы про практику — это попытка понять, все-таки что студент будет делать. Ты им дал красивое название, например, «ESG-бизнес в сфере управления». А что учащийся программы делать-то будет? И ты начинаешь отвечать: он будет проходить практику в консалтинговом агентстве. А что он там будет делать? Бумаги перетаскивать, да? Потому что это понятная задача.
Я понимаю, что родители и абитуриенты через вопрос про практику пытаются простым человеческим языком попросить, чтобы им объяснили, к чему их готовят: к каким позициям, что они будут делать. И нужно действительно говорить с ними на понятном языке. Родители могут посмотреть учебный план, но никто вообще никогда в жизни не сможет понять, что это такое.
Ольга Назайкинская: Потому что нет культуры публиковать описания программы с понятными формулировками, темами и, конечно же, профилями и биографиями тех, кто там работать будет.
Владимир Колодкин: Да, ты права, и мы пытаемся сейчас создать язык другой коммуникации со студентами и с родителями. Мы даже договорились на следующий учебный год перед приемной кампанией сделать правила поступления понятным для абитуриентов языком.
Ольга Назайкинская: Я буду читать!
Владимир Колодкин: Второй принцип, на котором строится образовательная модель, пошатывался много раз, но я всё равно его сторонник. Я считаю, что программа — это проект и продукт. У неё должен быть владелец и ответственное лицо. У неё должен быть руководитель, и это не заведующие кафедрами, потому что всё-таки не может один человек одновременно руководить множеством программ.
Вообще я понял, что образовательная программа — это очень сложная сущность, и она каждый год меняется. Удержать целостность — это и есть искусство как проректора по образованию, так и РОПа. Именно РОП является клеем образовательной программы, и ему необходимо работать в продуктовой логике.
Ольга Назайкинская: Но ведь в продуктовой логике очень важно, чтобы проектирование программы шло «от конца», грубо говоря, от контура употребления.
Владимир Колодкин: Да, и это третий принцип. Я считаю, что без партнера, без того, кто извне смотрит на твою программу и будет работать с выпускником, вообще бессмысленно о чем-либо говорить. Я пытаюсь искать того, кто по-настоящему ждет выпускника и готов вместе его со-конструировать.
Ольга Назайкинская: Ты говоришь, что РОП должен быть носителем практики из профессионального сообщества. А ты допускаешь, что РОП — это не один человек, а, например, какая-то командная сборка, где есть место и представителю профессионального сообщества, и тому, кто может держать педагогический контур?
Владимир Колодкин: Мы всё больше убеждаемся в том, что запутали людей, потому что РОП — это коллективная позиция. Чаще всего мы говорим о РОПе как о конкретном лице, как о звезде, как о репрезентирующем человеке, но на самом деле это команда. Кто-то отвечает за связь с отраслью, кто-то за исследовательскую повестку, кто-то за содержание образования.
Ольга Назайкинская: Идем дальше. РАНХиГС — статусный вуз со своей историей, сложившимися традициями. Любая трансформация требует пересмотра базовых оснований, изменения культуры и в какой-то степени даже идентичности. А с другой стороны это всегда работа с наследием, бережный разбор, что сохраняем, а с чем прощаемся. Тебе тоже приходится вести такую балансировку и работать с сопротивлением. Что нового и важного ты из нее понял?
Владимир Колодкин: Повторюсь, я никогда столько не коммуницировал. Я понял необходимость вступать в диалог, разговаривать. Раньше не было понимания, что иногда разговор, который ни к чему конкретному не приводит, всё равно очень важен. Люди иначе воспринимают, когда с ними персонально поговорили, даже если тебе тема кажется очевидной.
Труднее всего проходят встречи со студентами, потому что они наиболее максималистичны. При этом обучающиеся не гомогенная аудитория, они разные. И каждый пытается защитить свою позицию. В Москве студенты требуют к себе больше внимания, они более подкованные.
С преподавателями у нас пока не хватает диалога. Признаюсь, я всё ещё мало с ними общаюсь. А ведь преподаватели очень благодарны, когда ты просто раскрываешь карты.
Ольга Назайкинская: Показываешь свои основания.
Владимир Колодкин: Да, у меня вот такие основания, такой бюджет и условия. Когда преподаватель в твою ситуацию входит, он начинает искать решение, думать какие есть варианты. Пропадают эмоции и лозунги. Преподаватель может стать твоим союзником, когда ты его погрузил в свою ситуацию.
Ольга Назайкинская: Я всё время говорю, что один из главных методов работы с сопротивлением — выкладывать свои принципы принятия решений. Людям они могут не нравиться, но они начинают понимать, что стоит за действиями, начинают работать с этими основаниями, соизмерять себя с ними.
Владимир Колодкин: В Москве, когда ты предлагаешь большую идею, кто-то обязательно тихо скажет «это не будет работать». Важно настроить свой слух, чтобы услышать. Нужно уметь говорить с теми, кто задает резонные вопросы и сомневается.
Ольга Назайкинская: А как команда трансформации работает с наследием университета?
Владимир Колодкин: Здесь мне повезло с тем, как у нас распределились роли. Я радикал в этом отношении и предлагаю резать. А ректор, Алексей Геннадиевич Комиссаров, очень дорожит наследием, поэтому он выслушивает все позиции, находит всех заинтересованных и только потом принимает решения. Я его внимательно слушаю, чтобы не споткнуться, потому что я не очень чувствителен к этим вопросам.
Например, я предлагал ликвидировать кафедры — сразу отрезать всё, что мешает. А ректор предложил придержать эту идею. И вот я, встретившись с несколькими руководителями институтов и заведующими кафедрами, понял, что это поспешный шаг. Для людей иногда очень важно имя, звание, регалии, особенно в Президентской академии.
Знание наследия, контекстов и истории — это тоже язык. Важно уметь им оперировать, потому что так тебя считывают как своего, а значит, тебе можно чуть-чуть открыться. С наследием нужно работать хотя бы для того, чтобы открывать новые каналы коммуникации с людьми, которые могут дать идеи, вдохновение, либо по-настоящему критически отнестись к проекту. Академия научила меня быть бережным по отношению к наследию.
Ольга Назайкинская: Какой у тебя горизонт планирования, когда проектируешь и пересобираешь Академию?
Владимир Колодкин: Не меньше пяти лет. В ДГТУ только сейчас стало возможно в полной мере оценить принцип прозрачности, который я закладывал в единую балльно-рейтинговую систему. За год-два-три можно внедрить механику, но нужно десять лет, чтобы произошли содержательные изменения.
Ольга Назайкинская: У региональных вузов есть предубеждение, что если у столичных вузов больше ресурсов, значит нет барьеров, чтобы развиваться. Ты на своем опыте подтверждаешь, что трансформацию в столичном университете проводить легче, чем в региональном, пусть даже в большом?
Владимир Колодкин: Вообще не подтверждаю. Я бы даже сказал, что сложнее. Почему? Во-первых, ресурсов не так уж и много. Да, у Академии огромный доход, но эти миллиарды лежат не только в образовании. Это сумасшедшая инфраструктура, огромное количество контингента. Чтобы этот организм жил, ему нужны эти деньги, и на трансформацию ресурса нет.
Если Академия нанимает очень сильного проректора, который будет менять образование, там будет не менее сильный финансист, который подвергает сомнению каждое лишнее действие. Ты лавируешь в условиях ограниченных бюджетов и человеческих ресурсов.
Академия собрала коллектив из всех регионов, многие готовы обсуждать проблемы, хотят участвовать в проектировании. Но есть и те, у кого нет цели запускать и поддерживать что-то новое, они только создают шум. А за этим шумом часто не видно людей с настоящими идеями: они продолжают работать над своими задачами и не видят возможности выйти на первые роли.
Ольга Назайкинская: А ты чувствуешь конкуренцию с другими московскими или питерскими вузами?
Владимир Колодкин: Сейчас у всех на слуху, конечно, Центральный университет. Я вижу по зарплатам, которые предлагают нашим преподавателям, что уровень вложений в разы отличается. Кроме того у них есть преимущество частных вузов и классный подход. Я чувствую в основном от них конкуренцию.
Бюджетные вузы могут быть сильнее или слабее нас, но мы во многом одинаковые. Настоящую конкуренцию я чувствую со стороны ярких, мощных, новых моделей университетов. И дело не в деньгах, а в свободе действий.
Ольга Назайкинская: Про свободу я согласна, потому что многим людям нужна не столько финансовая мотивация, сколько автономия, свобода, ресурс реализовать то, что они хотят, и интеллектуальная плотность.
Ну что, переходим к блицу. У меня три вопроса, которые я задаю каждому своему гостю. Что для тебя идеальный университет?
Владимир Колодкин: Мне недавно пришла в голову идея, что компетенция — это внутренняя инновация человека в деятельности. Когда ты первым научился делать что-то с востребованным другими результатом. Нужно занять какую-то нишу первым. Для этого нужно учитывать все, что уже есть, но двигаться дальше, не повторяя за другими. И потом еще научить этому других. Идеальный университет показывает, как мыслить по-новому.
Ольга Назайкинская: Какими принципами ты руководствуешься при принятии сложных решений?
Владимир Колодкин: Я сейчас читаю книгу Даниэля Канемана «Думай медленно… Решай быстро», и это гениальная фраза. Думать можно сколько угодно, но я предпочитаю решать быстро.
Мой коллега Дмитрий Прохоренко говорит, что у человека на определенном этапе зрелости формируется специальная оптика, благодаря которой он практически интуитивно, на неосознаваемом уровне начинает видеть в объектах своей профессиональной деятельности решения или изъяны. Например, опытный редактор чувствует, что в документе ошибка, а потом и быстро находит ее. Нужно научиться отдаваться быстрым решениям. Чаще всего это и есть оптимальный вариант, потому что вся твоя натура, всё твоё естество тебе подсказывает это решение. А когда начинаешь долго думать, есть опасность увязнуть и принять решение, к которому тебя склоняют другие.
Ольга Назайкинская: Ну и последний вопрос, за счёт чего или как ты растёшь и развиваешься?
Владимир Колодкин: За счёт книг, потому что это всегда интересное путешествие в умы и опыт других. Например, читаешь Маршалла Маклюэна и постоянно видишь цитирования «Сказителя» Альберта Лорда. Когда замечаешь эти взаимосвязи, у тебя начинает формироваться тропинка. Ты продолжаешь читать Лорда, а он ссылается на Владимира Проппа. И вот ты, как среди маяков, блуждаешь среди ссылок великих людей. Если тебе кажется, что человек говорит дельные вещи со ссылкой на кого-то, изучи его тоже. У меня постепенно сформировалась сеть того, что нужно обязательно прочесть. Поэтому никогда нет дефицита в том, что нужно почитать.
Во всех этих книгах ты находишь вдохновение для своих идей. Обнаруживаешь пересечения, понимаешь, что вот твои компетенции, вот твои управленческие развилки. Видишь в тексте повод пообщаться с каким-то преподавателем, показать ему, что ты понимаешь его проблемы.
Поэтому для меня ключевое вдохновение — это ссылки авторов, которые советуют друг друга и формируют сеть опыта. Эту сеть нужно держать в голове и формировать самому.
Ольга Назайкинская: Спасибо тебе большое за этот разговор! Ты меня сегодня вдохновил.
Владимир Колодкин: Спасибо! А ты позволила выговориться.