Сегодня многие HR пытаются доказать свою ценность через ROI (Return on Investment) - показатель возврата инвестиций. Формула кажется простой и от того привлекательной:
ROI = (Прибыль от инициативы – Затраты) / Затраты × 100%
Но на практике всё гораздо сложнее.
Представьте: вы потратили 150 тыс. рублей на обучение отдела продаж. Через определённый период прибыль выросла на 500 000. ROI = 233%. (Кстати, это реальный "успешный" кейс одного hr-консультанта на вебинаре, который я н недавно посетила). Отличная работа! Можно доложить начальству и требовать премию.
Но подождите. А что, если в этот же период:
- маркетинг запустил мощную рекламную кампанию?
- конкурент ушёл с рынка?
- изменилась ценовая политика?
- компания сократила затраты?
- да мало ли что ещё может повлиять на финансовый результат!
Выделить вклад HR в общий финансовый результат почти невозможно, так как на прибыль влияет десяток факторов.
Это не значит, что ROI не нужно считать. Но его стоит использовать только там, где связь между затратами и результатом прямая и измеримая. Например:
- внедрение чат-бота для первичного отбора резюме (экономия времени рекрутеров → сокращение штата или рост производительности);
В остальных случаях лучше использовать комбинацию количественных и качественных метрик. Например, ROI от проведения программы обучения менеджеров по продажам с помощью технологии case-study можно заменить замерами качественных показателей, исходя из главной задачи обучения – замена привычных действий сотрудников на наиболее эффективные. Метриками в этом случае будут:
- частота и точность применения новых навыков (по чек-листам или наблюдениям);
- гибкость реагирования на сложные вопросы или возражения клиентов;
- снижение количества конфликтов или ошибок в работе.
Всё, что можно измерить - измеряем. Но без оценки содержательной части этой работы подобные измерения часто бессмысленны. Если же показатели вообще измерить нельзя – оцениваем, но не субъективно, а по специально разработанным шкалам, либо в ходе специальных интервью или демонстрационных игр, постоянно помогая сотрудникам совершенствовать свои навыки.
Помните: обучение — это не проект, а процесс. Его ценность проявляется не сразу и не в цифрах, а в том, как начинают мыслить и действовать по-новому ваши сотрудники. То же самое касается и корпоративной культуры, которая очень живучая и инертная. Для трансформации культуры требуется время и регулярная работа со всеми сотрудниками: от первого лица до самого "младшего" в организационной иерархии. Оценить положительное влияние культурной трансформации можно через поведение сотрудников, их вовлечённость, отношение к клиентам и к компании. Косвенно это повлияет на прибыль бизнеса, но только в совокупности с другими факторами: правильная стратегия, оптимальная структура, совершенные бизнес-процессы, качественное планирование и организация работы всей компании.
Так как же "измерить" эффективность HR?
Не всё в бизнесе можно измерить. Но! Всё можно оценить: в сравнении, в динамике, до и после и так далее.
Если действия HR помогают компании расти, трансформироваться, развиваться - в этом и есть настоящая ценность. Впрочем, именно об этом пишет известный многим специалистам по управлению персоналом Дэйв Ульрих:
«От менеджера по персоналу … требуется стратегическое партнёрство. А именно, HR должен найти методы управления персоналом, которые приведут к реализации планов фирмы».
Хотите, чтобы ваш HR был полезен для бизнеса? Тогда измените его роль в компании: не «служба поддержки», а стратег и архитектор человеческого капитала.
Конечно это требует и от самих HR-менеджеров совсем других компетенций, другого мышления, а именно:
- понимать, как создаётся ценность для клиентов в компании;
- видеть, какие люди и процессы делают компанию устойчивой и конкурентоспособной;
- предлагать те решения, которые нужны и целесообразны именно сейчас.
А как вы измеряете эффективность системы управления персоналом в своём бизнесе?