О том, как руководитель сам создает условия, при которых делегирование начинает работать против него
Многие руководители убеждены: если делегировать сотруднику сложную и ответственную работу, это его вдохновит, зажжет и включит на полную мощность. Иногда так и бывает. Но чаще – нет. На практике мы нередко сталкиваемся с куда менее радостной реакцией: сотрудник не горит, не радуется и, мягко говоря, не стремится брать новое задание.
Почему сотрудник сопротивляется делегированию? Причины, о которых руководитель узнаёт слишком поздно
Ответ прост: люди – разные. Одни воспринимают ответственное поручение как аванс доверия и шанс проявить себя. Другие – как источник рисков, проблем и дополнительной головной боли. Вот о второй категории мы и поговорим. Почему при делегировании сотрудник может реагировать негативно (или нам так кажется)? Давайте рассмотрим наиболее грубые, но широко распространенные ошибки руководителей, которые считаются едва ли не нормой. В результате таких ошибок сопротивление сотрудников (вполне естественное в определенных пределах) резко возрастает, здорово вредит интересам дела и портит жизнь руководителю.
14 катализаторов сопротивления делегированию
1. Отсутствие корректного функционала
Функционал должности – казалось бы, простой рабочий инструмент: документ, в котором чётко закреплены постоянные обязанности сотрудника. Однако на практике функционал нередко существует в виде текста, который мало связан с реальной работой: что-то скачанное из интернета, неадаптированное, местами фантазийное. Дополняет картину привычка подписывать документы, не читая – вероятно, древняя управленческая традиция, корни которой историки могли бы изучать с интересом. Возможно, у вас этого нет, но тенденция очень заметная. В итоге функционал имеет мало общего с реальной работой сотрудника. Формально это удобно: можно грузить человека чем угодно и не задумываться, кому и что делегировать. Оборотная сторона – любое задание вызывает у сотрудника сомнения: «А должен ли я это делать? Не работаю ли за других? И платят ли мне за это?» Там, где есть сомнения, ответная лояльность крайне маловероятна.
2. Поручение вне функционала
Руководитель делегирует задание, которого нет в функционале. Формально всё прикрыто фразой «…и выполнять другие задания руководителя», и кажется, что проблема надумана. Но моя практика показывает: если эти «другие задания» начинают занимать более 10% рабочего времени, сотрудник воспринимает это как несправедливость, и сопротивление резко растёт. Цифра не научная, а опытная, проверенная в компаниях, которые уже вышли из «детского возраста». На раннем этапе все делают всё подряд, функционала может вообще не быть. Но компания взрослеет, а привычка «грузить кого угодно чем угодно» остаётся. Поэтому разумно «узаконить» повторяющиеся работы в функционале и регламентах, желательно после обсуждения с сотрудником. Просто поставить перед фактом, всучив новый документ, – неуважительно. Если формализовать нельзя или нецелесообразно, можно честно сказать: «Александр, хочу попросить вас выполнить задание, которое не входит в ваши обязанности, потому что… (причина)». То же самое, если вы поручаете мне работу, которая, как мне известно, должна быть на другом сотруднике. И да, я не считаю, что руководитель, обратившись с просьбой, теряет авторитет. Просить можно «от силы», а не «от слабости».
3. Расплывчатость задания
Вы делегируете задание, а технология выполнения сотруднику не ясна. При этом в процессе обсуждения он не может уточнить непонятное или, учитывая ваш стиль управления, не хочет этого делать, опасаясь вашей негативной реакции. Непонятное задание воспринимается как слишком опасное, а значит, значительно повышает вероятность сопротивления.
Многие сложности с делегированием возникают вовсе не из-за «плохих» сотрудников, а потому что в компании нет чётких принципов, правил и границ полномочий. Когда этого нет, люди по понятным причинам постоянно уточняют, спрашивают, бегут «перепроверить» – просто чтобы не влететь.
Если вам знакома ситуация, когда сотрудники без вас не рискуют сделать ни шага, это обычно сигнал не о «слабых людях», а о неотрегулированной системе управления. И эта система спокойно настраивается – шаг за шагом, без героизма и мучений.
Именно для такой работы у нас стартует усиленная программа
«Мастер профессионального управления» – уже 10 декабря 2025 года.
Участники обычно отмечают, что уже через несколько недель сотрудники начинают работать самостоятельнее, меньше тревожиться и меньше «дёргать» руководителя по мелочам – просто потому, что появляются правила, ясность и предсказуемость.
4. Непонимание смысла задания
Задание и технология понятны, но мыслящему человеку недостаточно знать что делать – важно понимать почему. Какие варианты вы рассматривали, что сочтёте хорошим результатом, зачем это компании и как повлияет на её работу.
Руководитель же часто считает контекст «лишним» и допускает то, что я называю синдромом Wi-Fi: кажется, будто сотрудники автоматически синхронизируются с вашей логикой, просто находясь рядом. На деле – нет. Отсутствие вопросов не означает согласия, а «мы это уже обсуждали» не означает понимания.
Я не раз видел, как на стратегических сессиях собственник вдохновенно рассказывает о «перспективном рынке А», а директора тихо сомневаются, не вникая ни в аргументы, ни в задачи. Разные картины мира – прямой путь к сопротивлению при исполнении.
Поэтому контекст не роскошь, а обязательная часть делегирования. В пределах разумного, конечно – без экскурсов в космологию. А если времени действительно нет, честный вариант звучит так: «Александр, сейчас прошу сделать ННН. Вопросы – только по сути. Завтра в 12:00 за кофе объясню, зачем это нужно».
5. Вторжение на «территорию» подчинённого
Руководитель, делегируя задание, залезает в детали, которые сотрудник считает своей экспертной или должностной зоной. Например, я начинаю обсуждать то, что сотрудник вполне может доработать сам, или говорю: «А вот эту часть задания поручите Сидору Дормидонтовичу». Возможно, он и сам собирался так сделать, но я уже вмешался в поле его власти и полномочий. Профессионалов это, как правило, раздражает. Другое дело, если вы в роли наставника, но и тогда лучше сперва спросить мнение сотрудника.
6. Избыточность «демократии»
Иногда руководитель, делегируя задание, не решается прямо сформулировать свою идею и пытается переложить ответственность за неприятное решение на сотрудников. Например, я прихожу с совещания «наверху» и говорю: «Ну вот, принято решение, что мы должны обеспечить ЗЗЗ, что будем делать?» При этом понятно, что выполнить ЗЗЗ можно только с выходом на работу в выходные. Я не готов сказать об этом прямо и хочу, чтобы сотрудники «сами предложили». Но есть ситуации, когда нужно дать распоряжение, а не устраивать имитацию обсуждения, пытаясь снять с себя ответственность.
Другой пример: в отделе есть хамоватый сотрудник, который портит всем жизнь. Я собираю остальных и «советуюсь»: что будем делать? Люди ждут, что я либо приструню хама, либо уволю, но в любом случае сам приму решение и сам его реализую. Если я веду себя иначе, мой авторитет падает, и управленческие издержки неминуемо растут. Не нужно распоряжаться там, где нужно обсуждать, и не нужно обсуждать там, где от вас ждут твёрдого решения.
7. Недостаток знаний
Вы делегируете сотруднику задание, а у него просто нет необходимых знаний и понимания, где и как эти знания получить. В такой ситуации он почти наверняка начнёт в той или иной форме «сливать» ваше задание.
8. Отсутствие опыта
Знания у сотрудника есть, но практики их применения нет, поэтому его опасения резко возрастают. Мы понимаем, что лучше бы такую работу ему не поручать, но иногда это необходимо – хотя бы для того, чтобы он этим опытом обзавёлся. Тогда имеет смысл либо заранее договориться о какой-то форме поддержки, либо уменьшить страх фразой об отсутствии претензий в случае неудачи.
9. «Крутись, как хочешь, но по любому ответишь»
Проблема возникает, когда от сотрудника требуют результата, но не дают ресурсов. Классический пример: финансовый департамент не оплатил счёт, поставщик не отгружает товар, а руководитель говорит: «Договаривайся. Что обещать – твоя задача».
Вместо того чтобы самому решить вопрос с финансистами или переговорить с поставщиком, руководитель спихивает проблему вниз, а в случае провала может заявить: «Я ничего не обещал, это сотрудник превысил полномочия». Доверие после такого исчезает мгновенно.
То же касается работы в кросс-процессах: если соседний отдел недоделывает свою часть, а вы не хотите разбираться с их руководителем и просто «отфутболиваете» подчинённого, он очень быстро понимает, что его подставляют. Он вынужден выбирать между интересами дела и собственным самосохранением – и это всегда плохой управленческий признак.
Сотрудник будет сопротивляться делегированию, если видит, что в сложной ситуации его оставят одного или сделают виноватым. Многие смиряются, но вопрос «стоит ли с ними работать» остаётся открытым.
10. Сильная зависимость от руководителя
Каждый сотрудник в какой-то степени зависит от руководителя. Избыточная, нервирующая зависимость, которая усиливает сопротивление, возникает там, где руководитель не объясняет базовые принципы, понятия и определения, например – инициативы и самоуправства. Критерии «хорошего» и «плохого» размыты, субъективность оценок зашкаливает, и сотрудник не понимает, как построить работу так, чтобы гарантированно получить поощрение и не попасть под наказание. Отсюда – нежелание самостоятельно выполнять задания, стремление от них отказываться или согласовывать с руководителем каждый шаг.
11. Неорганизованность и отсутствие приоритетов
Сотруднику делегируют новую работу, а он не может разобраться с тем, что уже на нём висит, и с постоянными обязанностями. Неорганизованному человеку почти всегда кажется, что работы у него гораздо больше, чем есть на самом деле. Поэтому такому сотруднику нельзя поручать одновременное выполнение более трёх заданий, даже если он стремится набрать их «про запас». Его нужно научить расставлять приоритеты, обеспечить применение этих знаний на практике и контролировать правильность расстановки приоритетов на выбранный период, а при необходимости – и помочь.
12. Перегруженность
Сотрудник «тормозит» по причине банальной нехватки времени: ему делегировали задания, явно превышающие его возможности, и не помогли выставить приоритеты, одновременно требуя выполнить всё. В моей книге «Делегирование: результат руками сотрудников» мы подробно обсуждаем, как снижать вероятность таких ситуаций, возникающих вроде бы «случайно», но очень закономерно.
13. Негативный опыт
Сотрудник уже выполнял похожее задание, столкнулся с серьёзными проблемами и поэтому теперь предпочитает больше с таким типом работы не связываться. Конечно, иногда человек, наоборот, рад возможности реабилитироваться и самоутвердиться, но это, по моему опыту, скорее исключение, чем правило.
14. Неправильно выстроенная система оплаты труда
Бывает, система оплаты труда учитывает не столько реальную продуктивность, сколько массу посторонних факторов: кому-то платят больше «по знакомству», кто-то оказался ловчее в переговорах о зарплате и т.п. В итоге сотрудник, работающий результативнее других, получает меньше или наравне, или чуть больше, но не в той степени, в какой отличия в результатах это оправдывают. Рано или поздно у любого человека, не обладающего врождённой лояльностью, возникает мысль: «Если я не могу добиться оплаты, соответствующей труду, надо снизить труд до уровня оплаты». И его за это трудно винить. Система оплаты должна вознаграждать правильный подход к работе, и не стоит требовать или ожидать, что люди будут демонстрировать такой подход постоянно и вопреки всему. Какое-то время – возможно, но сотрудники быстро видят тенденцию и реагируют соответственно. И неважно, почему вы не готовы платить «по труду» – результат будет один: снижение продуктивности.
Итог
Если в вашем отделе или компании проявляются хотя бы несколько из описанных 14 причин, делегирование действительно будет пробуксовывать – не потому, что сотрудники «не хотят», а потому что система не поддерживает их ответственность и самостоятельность. Правильная управленческая настройка всегда окупается: меньше хаоса, меньше дерготни, больше результата и спокойствия.
Если хотите двигаться в эту сторону системно и без хаотичных экспериментов, рекомендую изучить программу «Мастер профессионального управления», которая стартует 10 декабря 2025 года.
Это 180 дней практики:
– короткие управленческие шаги,
– ежедневные задания в Telegram,
– инструменты, которые сразу внедряются в рабочую среду,
– ежемесячные Zoom-сессии лично со мной.
Подробнее о программе: https://cbte.ru/asfridman
Консультация в WhatsApp: https://cbte.ru/lz5bd
Подробнее о программе: https://cbte.ru/asfridman