Авторы статьи: Бережная Олеся и Рахметова Владлена
Любое решение в бизнесе – это риск. Бездействие кажется безопасным, но может нести еще больший урон. Сегодня своим опытом поделятся: Олеся Бережная – кандидат психологических наук, антикризисный консультант, генеральный директор «Вместе.ПРО», и Владлена Рахметова – консультант по управлению рисками, директор по методологии «Вместе.ПРО».
Распространено убеждение, что процесс принятия решений, особенно в контексте оценки рисков, является сугубо рациональным. Эта классическая концепция, идущая еще от Адама Смита с его идеей «экономического человека», предполагает, что каждый выбор человека – результат холодного расчета. Но здесь кроется серьезная опасность заблуждения. Современные исследования из областей поведенческой экономики и нейробиологии однозначно свидетельствуют: в большинстве случаев человек принимает решения, опираясь на внутренние чувства, интуицию и эмоции, а не на логику. Именно поэтому так критически важно осознать свой собственный, зачастую иррациональный, алгоритм принятия решений. Понимание его роли – ключ к адекватной оценке рисков и, как следствие, к более эффективным и осознанным действиям в жизни и бизнесе.
От интуиции к системе: почему чутья больше недостаточно?
Представьте ситуацию, в которой человек откладывает запуск нового продукта, опасаясь провала. Или, наоборот, вкладывается в сомнительный проект, потому что «душа лежит» или «все так делают». Владельцы и руководители бизнеса постоянно находятся перед выбором, и даже отказ от действий – это уже решение, которое может стоить ему и компании денег, доли рынка или конкурентного преимущества.
Парадокс в том, что проблема кроется не в самих рисках – они неотъемлемая часть предпринимательства. Настоящая ловушка скрывается в бессознательных психологических шаблонах, которые искажают восприятие, и в отсутствии понятных технологий для системной работы с рисками и неопределенностью.
Многие предприниматели годами полагаются на интуицию и личный опыт – и это работает, пока рынок стабилен. Но в условиях турбулентности одного чутья недостаточно. Успех сегодня – это способность дополнять предпринимательское чутье проверенными инструментами принятия решений и управления рисками.
Почему возникают ошибки: топ-10 искажений при оценке рисков и что с ними делать
При оценке рисков и принятии управленческих решений даже опытные руководители часто попадают в ловушки собственного мышления – когнитивные искажения. Когнитивные искажения – это систематические ошибки в мышлении, которые возникают из-за упрощений и эвристик (ментальных сокращений), которые мозг использует для быстрой обработки информации. Эти искажения экономят умственные ресурсы, но часто приводят к нелогичным и неоптимальным решениям.
В контексте принятия решений они искажают наше восприятие реальности, оценку вероятностей и рисков, что в итоге ведет к ошибкам в выборе.
Можно выделить фундаментальное искажение № 1 – это эффект первичности (Anchoring Effect), «первая информация». Это одно из самых мощных и хорошо изученных когнитивных искажений. Склонность сильно полагаться на первую полученную информацию (якорь) при принятии последующих решений. Все последующие оценки и суждения «притягиваются» к этому первоначальному якорю, даже если он совершенно нерелевантен.
Примеры искажений эффекта первичности:
- переговоры о зарплате – первая названная цифра (будь то ваши ожидания или предложение работодателя) становится якорем. Все дальнейшие обсуждения будут крутиться вокруг нее;
- ценообразование. В магазине покупатель замечает ценник «старая цена: 5000 руб., новая цена: 3000 руб.». Цифра 5000 руб. – это якорь, который заставляет потенциального покупателя воспринимать 3000 руб. как выгодную сделку, даже если реальная стоимость товара всего 2500 руб.;
- совещание по оценке рисков – руководитель, услышав первый и самый яркий риск, может «заякориться» на первоначальном диагнозе и не заметить другие, менее очевидные факторы, указывающие на другой риск.
Как бороться с искажением про первичную информацию как якорь?
- осознавать наличие якоря. Спросите себя: «А на чем основана эта начальная цифра/информация? Она объективна?»;
- намеренно рассматривать проблему с разных сторон, до того, как вам представят якорь;
- проводить независимый анализ и искать дополнительную информацию.
Помимо эффекта первичности, существует еще топ-9 искажений при принятии решений.
Искажение № 2. Подтверждающая предвзятость (Confirmation Bias). Склонность искать, интерпретировать и запоминать информацию, которая подтверждает наши уже существующие убеждения, и игнорировать ту, что им противоречит. Например, если руководитель считает, что сотрудник некомпетентен, он будет замечать только его ошибки, а его успехи будете списывать на удачу или помощь коллег.
Искажение№ 3. Склонность к доступности (Availability Heuristic). Оценка вероятности события на основе того, насколько легко приходят на ум примеры подобных событий. Можно представить, что после просмотра новостей о наступлении рисков в какой-то отрасли, руководитель начинает бояться информации о том, что происходит в компании, хотя финансовые отчеты говорят о том, что в компании все в порядке и нет признаков кризиса. Яркие и эмоциональные примеры «доступнее» для памяти, чем сухая статистика.
Искажение № 4. Эффект ореола (Halo Effect). Общее положительное впечатление о человеке, компании или продукте переносится на оценку их конкретных черт. Например, что привлекательному человеку склонны приписывать и положительные черты характера (ум, доброту). Успешный в одном деле руководитель кажется компетентным во всех остальных.
Искажение № 5. Восприятие сделанного выбора (Choice-Supportive Bias). Склонность «задним числом» приписывать положительные качества выбранному варианту и отрицательные – отвергнутому.
Искажение № 6. Слепое пятно когнитивных искажений (Bias Blind Spot). Склонность видеть влияние когнитивных искажений на поведение других людей, но не замечать их влияние на собственные решения. Например: «Да, мой коллега поддался эффекту первичности на переговорах, а я вот объективно все проанализировал».
Искажение № 7. Эффект статус-кво (Status Quo Bias). Предпочтение оставлять все как есть, избегая изменений и принятия решений, которые могут что-то поменять. Ярким примером является нежелание переходить на новый, более выгодный тарифный план или менять банк из-за «нежелания возиться».
Искажение № 8. Тенденциозность (склонность к «удобным» решениям). Проявляется как регулярное отклонение в оценках и прогнозах. На основе личных предпочтений или эмоциональной привязанности к проекту переоценивается вероятность позитивных сценариев. Например, при запуске нового продукта может завышаться прогноз по продажам из-за субъективной веры в его уникальность, тогда как рыночные показатели говорят об обратном. Или сохранение убыточного направления из-за личной привязанности, несмотря на негативные финансовые показатели.
Искажение № 9. Эффект подтверждения (поиск «нужных» фактов) (Hindsight Bias). Выражается в склонности замечать и учитывать только ту информацию, которая подтверждает уже существующее убеждение, игнорируя противоречащие данные. Факты, подтверждающие мнение, принимаются во внимание, а противоречащие факты игнорируются. На практике это может проявляться при анализе эффективности маркетинговой кампании, когда выделяются отдельные успешные случаи, но не учитывается общая негативная статистика.
Искажение № 10. Ошибка выжившего (ориентация на чужие успехи). Возникает при изучении только успешных примеров без анализа неудач. Типичный пример: копирование бизнес-модели успешного стартапа, когда история известной компании воспринимается как универсальный шаблон, хотя за ними остаются сотни неудачных проектов с похожими условиями. Это создает иллюзию простоты успеха, маскирует реальные риски и может приводить к повторению чужих стратегических просчетов.
Понимание их механизмов, особенно такого мощного, как эффект первичности (якорения), – это ключ к более взвешенному, рациональному и эффективному принятию решений как в бизнесе, так и в личной жизни с учетом рисков. Но чтобы действительно снизить их влияние на управленческие решения, нужны практические инструменты – конкретные психологические методики, которые помогают принимать более взвешенные решения и системно управлять рисками в ежедневной работе.
Как минимизировать влияние когнитивных искажений?
Чтобы минимизировать влияние когнитивных искажений, можно применять ряд последовательных стратегий. Основой для работы в этом направлении служит простое осознание того, что такие систематические ошибки мышления действительно существуют и влияют на всех, без исключения. Признав это, руководитель получает возможность проактивно противостоять им.
Первым практическим шагом является сознательное замедление процесса принятия важных решений. Вместо мгновенных реакций полезно дать себе время на так называемую инкубацию идеи, что позволяет улечься эмоциям и включить более рациональное мышление. Для активизации этого механизма полезно использовать технику мысленной проекции. Представьте себе внутреннюю панель управления, на которой вы можете увидеть, как будет выглядеть ваше решение спустя 10 дней, 10 месяцев и даже 10 лет. Такой «взгляд из будущего» помогает отсечь сиюминутные импульсы и оценить истинную, долгосрочную значимость вашего выбора.
Далее, крайне полезно намеренно включить критику, искать и рассматривать альтернативные точки зрения и информацию, которая противоречит вашей текущей гипотезе. Стоит задать себе прямой вопрос: при каких условиях данное решение окажется ошибочным? Этот прием помогает преодолеть действие подтверждающей предвзятости.
Еще одним эффективным методом является декомпозиция, то есть разделение сложной проблемы на более мелкие и управляемые части. Этот аналитический процесс сам по себе помогает избежать зашоренности и позволяет оценить каждый компонент задачи более объективно.
Также крайне ценным оказывается взгляд со стороны. Совет человека, не вовлеченного в ситуацию и свободного от внутренних предубеждений, может высветить слепые зоны, не замеченные ранее. Наконец, в сложных и повторяющихся ситуациях, будь то медицинская диагностика или управление проектами, надежным подспорьем становится использование алгоритмов и чек-листов. Стандартизированные процедуры не подвержены сиюминутным эмоциям и когнитивным искажениям, что позволяет действовать более последовательно и надежно.
Переход от интуитивных решений к системному принятию решений и управлению рисками также требует и внедрения простых и эффективных бизнес-практик и инструментов.
«Подушка безопасности»: как построить базовую систему риск-менеджмента без отдела рисков?
Данный процесс может быть реализован через алгоритм из пяти шагов.
Шаг №1. Идентификация рисков: комплексный аудит макроокружения и семи видов капитала.
Чтобы управлять рисками, нужно сначала их увидеть. Для этого стоит посмотреть на бизнес и провести анализ с двух сторон: изнутри и снаружи.
Внешний анализ помогает понять, что происходит вокруг бизнеса и какие внешние изменения могут ему навредить. Для этого используется методика PEST+M (по Фрэнсису Агилару), которая охватывает пять групп факторов:
- политические: новые законы, санкции, закрытие границ и другие регуляторные изменения;
- экономические: колебания курсов валют, изменение ключевой ставки, инфляция и т.п.;
- социальные: сдвиги в потребительских предпочтениях, демографические изменения, общественные настроения;
- технологические: появление прорывных технологий, автоматизация, цифровая трансформация отрасли;
- рыночные: рост конкуренции, изменение цен на сырье, дефицит поставок.
Внутренний анализ фокусируется на слабых местах внутри самого бизнеса. Чтобы он не превратился в хаотичный перечень угроз, его лучше проводить системно – например, по методике «7 видов капитала Вместе.ПРО». Такой подход позволяет охватить все ключевые ресурсы бизнеса и выявить уязвимости, которые легко упустить при поверхностном взгляде:
- человеческий капитал: дефицит компетенций, выгорание сотрудников;
- социальный капитал: уход ключевых специалистов, разрыв отношений с партнерами или клиентами, репутационные кризисы;
- технологический капитал: устаревшие процессы или методики работы, частые сбои в операционной деятельности;
- нематериальный капитал: утечка ноу-хау, утрата патентов, обесценивание бренда;
- материальный капитал: износ или поломка оборудования, повреждение помещений;
- финансовый капитал: низкая рентабельность, кассовые разрывы, рост дебиторской или кредиторской задолженности, неспособность выйти в точку безубыточности;
- цифровой капитал: кибератаки, сбои в ИТ-системах, утечка или потеря данных.
Такой двойной – внешний и внутренний – анализ дает целостную картину рисков и создает основу для их последующей оценки, расстановки приоритетов и разработки проактивных мер защиты.
Шаг 2. Оценка рисков и расстановка приоритетов.
Для эффективного распределения ресурсов риски из реестра рисков оценивают по двум параметрам:
- насколько велика вероятность их наступления и
- насколько тяжелыми могут быть последствия.
Пожалуй, наиболее наглядный способ визуализации – это матрица рисков, с которой необходимо работать по следующим шагам:
1. Построить простую матрицу – разделить лист (или доску) на 4 квадранта:
- высокая вероятность – низкий ущерб;
- высокая вероятность – высокий ущерб;
- низкая вероятность – высокий ущерб;
- низкая вероятность – низкий ущерб.
2. Оценить вероятность наступления и возможный ущерб каждого выявленного риска;
3. Разместить все выявленные риски проекта или бизнеса по соответствующим квадрантам.
Благодаря этому инструменту можно сразу увидеть, на какие риски стоит реагировать в первую очередь, потому что именно они реально угрожают достижению ключевых бизнес-целей.
Шаг 3. Разработка и реализация методов воздействия на риски.
В первую очередь необходимо сфокусироваться на рисках, расположенных в квадранте «высокая вероятность – высокий ущерб», поскольку именно они представляют собой наиболее серьезные угрозы и требуют немедленных решений. Для каждого такого риска нужно выбрать подходящую стратегию управления и разработать конкретный план действий. Среди основных стратегий выделяют следующие:
- снижение – внедрить меры, которые уменьшат вероятность наступления риска или смягчат его последствия (например, обучение персонала, диверсификация поставщиков или усиление ИТ-защиты).
- передача – переложить риск на третью сторону (страхование, аутсорсинг, гарантийные обязательства партнеров).
- избежание – полностью отказаться от действия или решения, несущего неприемлемую угрозу (например, выход из рискованного рынка, отказ от ненадежного поставщика или прекращение работы с высокорисковым клиентом).
- принятие – осознанно оставить риск «под контролем», но при этом обязательно разрабатывается резервный сценарий или план (резервы, чек-лист реагирования, «план Б»).
Шаг 4. Мониторинг и контроль.
Управление рисками является непрерывным процессом, а не разовым мероприятием, поэтому для поддержания системы в рабочем состоянии рекомендуется:
- проводить регулярный пересмотр реестра рисков – например, с ежеквартальной периодичностью;
- четко закрепить зоны ответственности за ключевые риски за конкретными сотрудниками или руководителями;
- отслеживать «тревожные сигналы» – контролировать ключевые показатели, которые могут говорить о приближающейся проблеме.
Шаг 5. Интеграция в процессы и формирование культуры.
Чтобы система риск-менеджмента работала эффективно, она должна стать естественной частью рабочих процессов компании. Для этого необходимо:
- ввести практику оценки рисков в регулярное планирование;
- развивать культуру внутри компании, в которой сотрудники разных уровней участвуют в своевременном выявлении и сообщении о потенциальных угрозах.
В результате, системный подход к рискам делает бизнес устойчивым к неожиданностям: помогает избежать серьезных потерь и при этом сохранить возможности для роста даже в нестабильной обстановке.
Эффективное управление рисками в современном бизнесе – это синтез двух подходов, состоящего из холодного расчета и уважения чувств. С одной стороны – системные инструменты: алгоритмы вроде PEST+M-анализа и матрицы рисков, которые дают структуру и объективную картину. С другой – глубокое понимание собственной психологии: умение распознавать когнитивные искажения, которые искажают эту картину.
Настоящая устойчивость бизнеса рождается именно на этом стыке. Качая не только компетенции риск-менеджмента, но и свою психологическую «мускулатуру» – способность к рефлексии, самоконтролю и принятию неопределенности, – руководитель перестает быть заложником ситуации. Он получает возможность не просто реагировать на угрозы, а активно формировать будущее своей компании, принимая взвешенные решения даже в условиях турбулентности.
Подписывайтесь на наш канал Вместе.ПРО Медиа - говорим о бизнес и для бизнеса