ВВЕДЕНИЕ
Сегодня наткнулся на интересную статью в MIT Sloan Business Review о том как лидеру доносить плохие, действительно неприятные новости команде: сокращения, закрытия направлений, провалы в запусках, потери крупных клиентов, драматическое снижение выручки и так далее. Это серьезный вызов практически для любого лидера. Попробуем вместе разобраться в этой непростой теме с уместными упоминаниями Джима Коллинза и Роберта Айгера, которые также сталкивались с подобными вопросами.
Нэнси Дуэрт перед выступлением рекомендует руководителям ответить себе на два следующих вопроса:
- Где лежит ответственность?
– проблема создана самой организацией (решения, ошибки, исполнение)
– или это внешнее обстоятельство (регуляторика, кризис, рынок, форс-мажор)? - Ситуацию ещё можно изменить или это новая реальность?
– да, мы можем её исправить
– нет, здесь надо ставить точку и высвобождать ресурсы.
Это даёт четыре типа ситуаций и четыре базовых сообщения:
- «Fix it» — мы накосячили, но починим.
- «Bounce back» — нас ударили извне, но мы отскочим.
- «Shut it down» — закрываем “это”.
- «Move on» — мир изменился, и назад дороги нет, двигаемся дальше.
Задача лидера — правильно назвать момент и соответствующим образом «поставить» сообщение. Если перепутать — рушится доверие и мотивация.
По Коллинзу при этом важно:
– не терять веру, что в итоге вы выберетесь,
– и при этом смотреть в глаза самой жёсткой реальности, не уходя в отрицание.
Коллинз, Айгер здесь вторят Автору статьи: великая компания строится на прямоте, открытости, объективной оценке реальности и готовности быть непопулярным, но честным.
ЧЕТЫРЕ ТИПА “ПЛОХИХ” НОВОСТЕЙ
«Fix it»: мы облажались, но исправляем
Это случаи, когда проблема сделана руками самой организации, но при этом ситуация обратима.
Пример из статьи: её агентство наняло неправильную команду на редизайн сайта. Потратили $300k, трафик рухнул, лиды встали, бизнес просел. Фактически — выстрел себе в колено.
Как действовали:
- Лидеры вышли и признали: «Это мы сделали плохой выбор».
Без попыток спихнуть на подрядчика, рынок, время. - Открыто объяснили план исправления.
Перестройка маркетинга, новые приоритеты, кто за что отвечает. - Регулярно докладывали о прогрессе.
На общих встречах показывали, где сейчас компания на кривой восстановления, что уже получилось, где всё ещё плохо, что дополнительно можно сделать. - Дали людям роль.
Объяснили, чем конкретно сотрудники могут помочь.
Два года ушло на выход из ямы — но они восстановились. Суть: люди не требуют от лидера безошибочности, но требуют честного открытого признания ошибок и четкого плана.
Ключевые элементы «Fix it»-сообщения:
- Ясно назвать ошибку простым языком, без корпоративной жвачки.
- Ясно сказать, кто теперь отвечает за исправление ошибки.
- Показать первые контрольные точки и ориентировочные сроки.
- Регулярно актуализировать роадмап, не допускать провалов в коммуникации.
Если лидер уходит в оборону, оправдания или туман — команда начинает додумывать, и зачастую додумывает в худшую сторону.
«Bounce back»: внешний удар, но мы отыграемся
Сюда попадает ситуация, когда сработал внешний контекст, но игра ещё не закончена: кризис, ковид, регулирование, санкции, резкие изменения спроса.
Пример из статьи — Airbnb во время ковида. Путешествия встали, бизнес модель под угрозой. Брайан Чески отправляет знаменитое письмо, где:
- Чётко и логично объясняет, почему пришлось сократить 25% штата.
- С уважением и благодарностью описывает вклад увольняемых.
- Детально прописывает условия расставания.
- Перестраивает фокус оставшейся команды на новую стратегию и миссию.
Результат — не только пережили кризис, но и построили новый продукт (Online Experiences) и успешно вышли на IPO.
Ключевой элемент «Bounce back»-сообщения:
- Голос должен быть спокойным, конкретным, сочувствующим.
- Нужно говорить:
- как именно компания перестроит операционку,
- какой временный «режим игры»,
- по каким метрикам будем считать успех,
- какие есть рамки гибкости для людей.
Здесь от лидера ждут эмоционального отклика и ясного ориентира в тумане, а не двусмысленных обещаний.
«Shut it down»: закрытие проекта/направления по собственной инициативе
Это случаи, когда решение закончить принято самой компанией, и его нельзя по-настоящему «отменить» без огромных потерь. Речь часто о продуктах, направлениях, стартапах.
Пример: закрытие приложения Artifact. Основатели честно признали, что рынок слишком мал для оправдания инвестиций, похвалили команду и объяснили, что главное — стоимость времени и возможность работать над чем-то, что может вырасти в гораздо более масштабную историю.
Ключевые элементы:
- Чётко объяснить, почему «игра не стоит свеч».
Экономика, приоритеты, стратегия — без розовых очков. - Отдать должное вкладу людей.
Не только общими словами, а конкретикой: чему научились, какие технологии/подходы останутся и будут использованы дальше. - Понятно сказать, что будет с людьми, бюджетами, активами.
Куда перераспределяются ресурсы, какие опции у сотрудников.
Задача — дать завершение, чтобы не было «зомби-проектов», которые продолжают тянуть внимание и ресурсы просто по инерции.
«Move on»: мир изменился, мы меняемся
Здесь речь о ситуациях, когда изменился внешний мир так, что старый уклад теряет смысл, и задача лидера — оторвать людей от прошлого и привязать к новому будущему.
Пример: «похороны» Mac OS 9 от Джобса. Он устроил символическое шоу с гробом и органной музыкой. Было понятно, что это эмоциональное прощание с целой эпохой и одновременный призыв: хватит тянуться за старым, надо вкладываться в Mac OS X.
Особенность таких сообщений:
- Нужен ритуал, символ, история — одного письма мало.
- Нужно честно признать вклад прошлого и при этом ясно сказать: «Эта глава точно закрыта, сопротивление бесполезно».
- Надо очертить образ нового мира, куда мы зовём людей вкладываться.
Иначе команда застревает в ностальгии, цинизме и скрытом сопротивлении.
ОБЩИЙ КАРКАС СООБЩЕНИЯ
Независимо от квадранта, Дуэрт говорит, что в речи лидера должны звучать четыре «ноты»:
- Эмпатия.
Признание человеческой сложности ситуации: потерь, тревоги, злости. - Признательность.
Чётко назвать, что именно ценного люди вложили, где они были опорой. - Раскрытие (disclosure).
Открыто назвать факты, ошибки, неопределённость. Не пытаться выглядеть всезнающим. - Убеждение (persuasion).
Направить энергию — либо на борьбу за решение («fix / bounce back»), либо на осмысленное завершение и переход («shut it down / move on»).
Пример сценария, который она приводит: сначала признали тяжесть решений, затем поблагодарили людей, потом честно признали, что ещё не всё понятно и впереди будут новые нелёгкие шаги, и только потом — призыв строить будущее вместе.
Смысл не в том, «как смягчить удар» красивыми словами, а в том, чтобы сохранить доверие и направить энергию команды в нужную сторону.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ЧЕК-ЛИСТ ПЕРЕД АНОНСОМ
Шаг 1. Честная классификация момента
- Кто создал проблему?
Внутренние или внешние обстоятельства. - Ситуация обратима или нет?
Не стоит пытаться подгонять реальность под удобный квадрант. Нужно быть готовыми к самым суровым и неприятным фактам.
Шаг 2. Определение типа сообщения
- Внутренняя + обратимая → «Fix it»
- Внешняя + обратимая → «Bounce back»
- Внутренняя + необратимая → «Shut it down»
- Внешняя + необратимая → «Move on»
Если получилось «что-то среднее» — стоит продолжить расследование.
Шаг 3. Соберите “скелет” речи
Для любого квадранта необходимо продумать:
- Эмпатию.
Что люди реально чувствуют?
Нужно признать эмоции без их обесценивания - Признательность.
За что вы конкретно благодарны?
Не «вы все молодцы», а: «вы вытащили продукт в срок, держали клиента, пережили три реструктуризации и всё равно таскали на себе P&L». - Раскрытие ситуации.
Какие решения/обстоятельства привели сюда? Какие факты есть? Что сейчас неизвестно и что нельзя обещать? - Убеждение.
На что нужно направить энергию людей дальше?
– бороться за разворот,
– аккуратно завершить и освободить ресурсы,
– переориентироваться на новые цели.
Шаг 4. Пропустите через три фильтра
Фильтр Роберта Айгера:
- Есть ли в речи реалистичный оптимизм?
- Понятно ли, что вы не перекладываете всю боль и ответственность на людей?
- Видно ли, что решение принято не из трусости, а из смелости и ясности приоритетов?
Фильтр Коллинза:
- Взяло ли руководство компании ответственность на себя там, где должно?
- Смотрит ли компания в глаза фактам, или всё ещё прикрывается отговорками?
- Нет ли путаницы между «верой в победу» и самообманом?
Фильтр доверия:
- Если эту речь прочитать через год в корпоративном чате или в СМИ, будет ли стыдно?
Если да — там есть манипуляция или трусость.
Шаг 5. Продумайте не только «что сказать», но и «что делать после»
- В «Fix it» и «Bounce back» — расписать ритм обновлений и конкретные вехи.
- В «Shut it down» — расписать чёткую дорожную карту сворачивания и работу с людьми.
- В «Move on» — придумать символ или ритуал, чтобы людям было с чем психологически закрыть прошлую эпоху.
РЕЗЮМЕ
Итого: люди не требуют от лидера безошибочности, но ожидают готовности столкнуться с суровыми фактами, ожидают честность и порядочность: признать проблему, взять на себя ответственность, обозначить план и не исчезать до разрешения ситуации.
Искренне надеюсь, что эта статья вам не пригодится, но как говорится: “кто предупрежден, тот вооружен”