Бюджетирование — это не просто цифры, а инструмент планирования и контроля. Рассказываем о каждом шаге бюджетирования по методу “сверху-вниз”. При этом методе сначала формируется общий бюджет, а затем он корректируется под реальные цели собственника.
Статья подготовлена совместно с Ксенией Багаевой — финансовым экспертом на курсе SWISSAM “Бюджетирование в отеле” с опытом в индустрии гостеприимства 17+ лет (в том числе 7 лет на международном рынке).
Шаг 1. Анализ ошибок прошлых бюджетных кампаний
Перед началом новой кампании необходимо понять, что в прошлый раз сработало, а что нет. Если бюджетирование в отеле проводится не впервые, уже есть накопленный опыт и данные для анализа.
Важно понять:
- Что не успели реализовать?
- Что упустили при планировании?
- Где были основные отклонения — по доходам, расходам.
Если бюджет составляется впервые
Или во второй раз. Либо произошли значительные изменения в коллективе, в управлении или формах отчетности (например, переход на USALI), финансовый департамент должен организовать собрание с руководителями всех центров финансовой ответственности (ЦФО).
Эффективнее всего, когда именно руководители департаментов сами разрабатывают свои бюджеты и отвечают за них. Финансовый отдел не должен делать бюджет за всех.
Шаг 2. Запуск бюджетной кампании и ознакомление сотрудников с регламентом
Полученные выводы перекладываются в новый регламент бюджетирования.
Он включает:
- порядок подготовки и согласования бюджетов;
- формы и шаблоны (или настройки в программном обеспечении);
- пояснения и сроки на каждом этапе.
Финансовый департамент подготавливает эти документы заранее и доводит их до всех участников процесса.
Обычно в крупных отелях и гостиничных сетях бюджетная кампания стартует летом. Важно помнить: бюджет не создается “сам по себе” — он всегда опирается на имеющийся управленческий учет.
Шаг 3. Подготовка прогноза текущего года и определение целей на следующий
Чтобы сформировать оптимальный бюджет на следующий год, необходимо подготовить прогноз текущего года. Он показывает, как отель отрабатывает действующий бюджет и какие отклонения есть по основным статьям.
Пример:
В сентябре у вас уже есть факт за 8 месяцев. Оставшиеся 4 месяца можно скорректировать, опираясь на текущие тенденции. Например:лето показало более высокую загрузку, чем ожидалось;
расходы на коммунальные услуги выросли на Х%;
по F&B перевыполнение выручки на Х% за счет банкетов.
После этого собственник ставит задачи на следующий год. Это может быть как задача “Увеличить прибыль”, так и “Стать лучшим отелем побережья”. ГМ преобразует задачи в метрики и доводит до руководителей департаментов.
Пример: задачу “Стать лучшим отелем на побережье” можно перевести в метрики: рейтинг 4,9 на Яндекс.Путешествиях / других OTA); рост RevPAR на Х%.На основании этих данных корректируется прогноз текущего года, который станет отправной точкой для планирования следующего.
Далее генеральный менеджер (ГМ) предоставляет собственнику (или УК) прогноз с комментариями:Идём ли мы по бюджету, перевыполняем или нет?
Почему есть отклонения?
Шаг 4. Подготовка первой версии бюджета департаментами
Бюджетирование всегда начинается с доходов.
Отдел продаж и маркетинга готовит бюджет доходов, включающий:загрузку по категориям номеров;
ADR;
RevPAR;
выручку от проживания, ресторанов, SPA, конференц-залов и прочих источников.
Эта версия доходов согласовывается с ГМ. На ее основе каждый руководитель департамента формирует свой бюджет расходов.
Финансовый отдел предоставляет каждому департаменту шаблон расходов, где уже указаны основные исходные данные (например, прогноз по числу гостей, объему продаж).
Расходы на персонал — обычно совместно готовят HR-департамент, руководители подразделений и ГМ.
Пример: если отдел продаж планирует увеличение загрузки на 7%, housekeeping должен учесть рост затрат на моющие средства, белье и стирку, а HR — возможное расширение штата горничных.
Шаг 5. Подготовка первой версии консолидированного (мастер) бюджета
После получения всех данных финансовый департамент:
- Анализирует бюджеты департаментов;
- Вносит уточнения и корректировки;
- Формирует первую версию сводного (мастер) бюджета.
Этот вариант сравнивается с прогнозом текущего года и целевыми метриками, поставленными собственником.
Чем детальнее ГМ проработает с департаментами их бюджеты, тем оптимальнее получится итоговая версия.Затем проходит внутренняя защита бюджета: ГМ встречается с каждым руководителем департамента, обсуждает статьи расходов и обоснования:Зачем эти расходы нужны в новом году?
Почему в прошлом году показатели не были достигнуты?
Проводился ли тендер?
Почему выросла стоимость услуг в отеле?
Шаг 6. Первое чтение бюджета (бюджетный комитет)
Подготовленная версия бюджета выносится на бюджетный комитет — встречу, где участвуют ГМ, финансовый отдел, руководители подразделений.
Комитет рассматривает:
- финансовый результат в сравнении с текущим годом;
- причины отклонений;
- предложения по оптимизации расходов или повышению доходов.
Шаг 7. Внесение правок и второе чтение бюджета
Оказывается, что следующий год мы планируем хуже, чем этот — чего обычно быть не должно. Задача комитета и ГМ — привести бюджет к реалистичному виду.После первого рассмотрения финансовый департамент и ГМ дорабатывают бюджет.
Обычно происходит классическая ситуация: доходы увеличиваются, расходы сокращаются. В 99% случаев первая версия показывает прибыль ниже текущего года, так как руководители планируют осторожно:доходы занижают (“вдруг не получится”),
расходы завышают (“на всякий случай”).
Если бюджет согласовывают более двух раз, это сигнал, что стороны не понимают друг друга: либо собственник нечетко доносит свое видение, либо руководители департаментов не понимают, каких результатов от них ждут.
Шаги 6 и 7 могут повторяться несколько раз до тех пор, пока не будет утвержден итоговый вариант бюджета, устраивающий собственника.
Шаг 8. Утверждение (письменного) годового бюджета — не позднее начала следующего года
Почему письменного? Рекомендуем тот бюджет, который всех устроил, распечатать на листах А3 и подписать его:собственнику,
генеральному менеджеру,
руководителям всех департаментов.
Подпись — это не формальность:
- руководители подтверждают ответственность за выполнение показателей;
- собственник подтверждает согласие на заявленные результаты и инвестиции;
- никто не запутается, какая именно версия бюджета — финальная.
Пример календаря бюджетного процесса в крупном отеле
- 15–31 июля
Подготовка прогноза текущего года, постановка задач и метрик на следующий - 1 августа
Старт бюджетной кампании - 20 сентября
Первая версия бюджета - 30 сентября
Первое заседание бюджетного комитета - 20 октября
Вторая версия бюджета - 30 октября
Второе заседание бюджетного комитета - 15 ноября
Финальная версия бюджета - 1 декабря
Подписание и утверждение бюджета
В последние годы сроки все чаще сдвигаются. Если раньше процесс начинался летом, то теперь — чаще в сентябре или октябре. Однако до 1 декабря важно иметь утвержденный и подписанный бюджет на следующий год.
18 ноября стартует новый поток онлайн-курс "Бюджетирование в отеле". Это последний поток в этом году.
За 5 занятий вы поймете, как разработать бюджет на год, анализировать отклонения и корректировать действия. А главное — прийти к запланированному финансовому результату.
Подробнее о курсе: https://swissam.ru/budget