На наш комментарий по теме «Автодилеров не будет» получили развернутые мысли от коллег из Каргономики.
С чем-то сходу согласимся, где-то есть сомнения. Поскольку это в любом случае одна из немногих попыток на рынке остановить мгновение гонки на выживание и поразмышлять, то продолжим и мы.
Давайте начнем потихоньку рассуждать. Для начала еще раз проговорим нашу позицию касательно этого вопроса. По нашему мнению, модель производитель — дистрибьютор/дилер — покупатель умирает. Почему? Потому что каждое звено в цепи — это увеличение издержек по пути и, как следствие, увеличение цены для конечного покупателя. Мы уже сейчас видим тренд на отказ от посредников. Что будет происходить? Производители будут стараться строить свои системы продаж конечному клиенту, используя те инструменты, которые им сейчас доступны на рынке.
— Здесь предложим дополнительно порассуждать вот ещё над чем: модель ОЕМ-Дистр-Дилер-Клиент действительно трещит по швам, пока это швы Дистр-Дилер-Клиент, согласны. Но вот в части видения звеньев предыдущей модели, обслуживавшей рынок, исключительно сквозь призму «увеличение издержек» согласны не очень.
Развивающаяся система всегда сама стремится к усовершенствованию: больший выбор, вариативность цен (при общем тренде к удешевлению), и происходит это совершенствование за счет разделения труда, которое, согласно Марксу (! — вот ведь куда нас занесло 😊) — необходимая организационная форма развития производительных сил, связанная с прогрессом техники и совершенствованием технологии общественного производства.
Если просто, то разделение труда приводит к возможности производить больше, быстрее, дешевле товаров и услуг, так всегда было и пока остается — не являемся большими знатоками, но, похоже, даже в рамках айти компаний, производящих ПО, количество ролей персонала все увеличивается.
Поэтому, если смотреть на звенья не как на издержки, а как на дополнительную услугу и добавленную стоимость, ситуация видится иначе. Была продвинутая услуга, она формировалась для конечного пользователя, и нет, это не перевозчик и даже не грузовладелец, это потребитель — население. Состояла она из перевозки товара из пункта А к клиенту в определенные сроки, с определенной ценой и определенной гарантией. И самое главное в этой системе для её верхнего организующего эшелона была устойчивость, и при принятии решений на уровне производителя даже маржинальность — “margin” — шла на втором месте, на первом месте атрибут “sustainable”. Разовые всплески — это несерьезно, нужен долгосрочный стабильный результат.
При выполнении данной задачи каждое звено занято своим делом.
Производитель занимается долгосрочным планированием, проектирует грузовики, организует производство своими и силами ОЕМ-поставщиков, импортер определяет и реализует стратегию на рынке — сертификация, GR, локализация, финансовые программы. А кроме этого — формированием и исполнением промышленной политики государства / регулятора, определяющего ещё более долгосрочные планы. Получает долгосрочное финансирование и поддержку на государственном и надгосударственном уровне.
Дистрибьютор среднесрочно (в рамках годовой производственной программы) консолидирует существенный капитал, развивает и окормляет сбыт и дилерскую сеть и решает общие вопросы, связанные с качеством услуги на отдельном рынке — центральный склад з/ч, техники, маркетинг, обучение персонала дилеров, спец-инструмент, гарантийные случаи. Адаптирует продукт и услуги к условиям, динамике и целям данной конкретной хозяйственной системы с её климатическими, политическими, социальными и другими особенностями.
Дилеры внутри построенной дистрибьютором годовой программы операционно и непосредственно работают с конечными клиентами, являются звеном, выдающим технику и связанные с ней услуги. Они одновременно и заточены на удовлетворение клиента, но поскольку привлекают для этого капитал (постройка современной СТО дело очень не дешевое) и его вкладывают в расчете на отдачу, то и следят за эффективностью работы с клиентом, т. е. лишнего не надо, но и свое (доходность капитала) не отдадим!
Всё вместе такой бизнес-периметр создает услугу и её качество. Услуга может становиться сложной — даже если в основе железо, концепция «truck as a service» возможна только при наличии всего периметра, где в рамках общей финансовой модели есть баланс интересов.
Иногда часть ролей могут передаваться из звена в звено в зависимости от амбиций и видения своего места на рынке конкретным производителем: кто-то отдаст даже все продажи в звено Дистр-Дилер, кто-то только розницу, кто-то будет иметь собственные сервисные центры (чаще как образец), кто-то процесс импорта отдаст (если работают через эксклюзивного дистрибьютора, а сам рынок относительно невелик — например, констракшен у некоторых производителей).
Но даже при перераспределении ролей внутри системы их необходимость и расходная часть не пропадает, куда без гарантийного отдела поедешь — к производителю китайскому напрямую от дилера?? А склад запчастей центральный не надо? — Надо, его же тоже надо формировать, замораживать в нем капитал, иметь соответствующих специалистов и ПО — и это всё, да, идет в себестоимость. Маркетинг, финансирование. Это не «лишние» затраты, а часть процесса.
То, что потенциально исключается частный собственник, например, дистрибьютор, и всё передаётся ОЕМу — так не факт, что без Дистра процессы будут более оптимальными с т.з. затрат выстроены, офис производителя может ещё и больше потратить. Поскольку добро китайское — что его жалеть?! — «Пиши — три порции шашлыка выбросила в пропасть!» (С)
Отдать всё дилеру… Ага, это что же дилер такой должен быть, на какие фонды создан, чтобы на себя такие риски взять и всю эту «дискотеку» тянуть?! Прежде примеры такого дилера были, по воле производителя и на базе работающей экономики проекта, сейчас сложно представить.
Отдельно удивительно читать идеи о сокращении источников добавленной стоимости от тех, кто в этом хорошо понимает, судя по тому, что осознанно выбрал модель построения экосистемы… 😊
Кто-то пойдет по пути Теслы — переведут продажи в онлайн и начнут строить свою собственную сеть центров, которые будут выступать в качестве точек выдачи, обслуживания и ремонтов ТС. Кто-то начнет договариваться с существующим бизнесом, будь это текущие дилерские центры, независимые сервисные центры или вообще другой бизнес, который обладает компетенциями и необходимыми условиями для обеспечения выдачи ТС.
Кто это будет делать? Мы видим с вами, как КАМАЗ уже идет по этому пути. ГАЗ тоже забирает процесс продажи на себя.
— Ну, мы пока немного другое видим, что КАМАЗ готов дилерство раздавать легко и непринужденно, то же самое и ГАЗ (мы про HDV/HCV). Соответственно, не видя потенциала эксклюзивности (т.е. масштабирования) имеющиеся игроки — дилеры не будут в такие проекты вкладываться больше, чем на уровне «куплю 5 единиц на сток с постоплатой и размещу на Авито кривое объявление».
Тесла и коммерческий грузовик немного про разное, в ГА не только «выдать» надо, там от курсов вождения иногда начинается.
Плюс Теслу содержали первых лет 10 существования. Сначала акционеры, потом налогоплательщики через субсидии на электро. Нам такие терпеливые инвесторы только снятся.
А про «бизнес, который обладает компетенциями и необходимыми условиями» — как раз речь о том, что такой бизнес — дистрибьюторско-дилерский, сейчас чахнет — «недостаток денег в этом организме». Вот диагноз, и этот недостаток связан с разрушением модели образования прибыли, о которой мы писали.
Поэтому совет звучит примерно как — «этот бизнес сломался, несите другой». Ага, там за забором очередь стоит из обладающих компетенциями, кто готов дешевле или вовсе бесплатно!
В обсуждении на канале прозвучала идея, что и сегодня есть успешные сервисы. Тут хотелось бы понимать, как определяется успешность — положительным денежным потоком или рентабельностью капитала с учётом всех вложений?
Если выручки хватает на з/п и текущие издержки СТО, а при этом инвестор (или банк), вынужден возврат своего капитала и даже %% доходность по нему переносить на будущие светлые времена, при этом еще и наблюдая, как по ОФЗ можно 15% получать, не неся рисков и бремени владения, то успешность такой истории весьма условная. Но даже если это реально успешные предприятия (которые всегда есть!!), их соотношение должно быть более 2/3 от участников рынка, для того, чтобы признать, что это — успешная модель и отрасль на верном пути.
Будут ли делать это китайцы? Тут однозначного ответа нет. Во-первых, большинство китайцев уйдут с рынка, потому что не будут локализировать производство в РФ. Счастливого пути им, не очень-то они нам в этом случае и нужны. Те, кто решит локализироваться, скорей всего, будет вынужден делать то же самое, потому что это вопрос конкурентоспособности на рынке.
По нашему мнению, это неизбежно и лишь вопрос времени. Что тогда произойдет с классическими дилерами? Они будут вынуждены менять свои привычные бизнес-модели, будут уже не дилерскими центрами, а ПВЗ + сервисный центр и, собственно, на этом и будут зарабатывать.
— Чуть выше на дилеров расчёт, что к ним пойдут договариваться производители. Так пойдут или нет? 😊 Про ПВЗ тоже не очень понятно, «превратиться в ПВЗ» – это как, на территории СТО на 32 поста открыть 32 ПВЗ ВБ/Яндекс/Озон и выдавать там заказы?
Шутка. Нужно пояснение почётче, желательно с экономическим обоснованием: как будет образовываться добавленная стоимость и ЧП на примере среднего СТО стоимостью создания, скажем, минимум 1 млрд рублей (в реальности уже больше, если с оборотным капиталом) и при условии, что за всё придется платить самому: маркетинг, склады з/ч и т.п.?
Если же принимаем, что уже сделанные многомиллиардные инвестиции сгорят, а рынок логистики и сопутствующая инфраструктура будут видоизменены, то да, есть похожие мысли, что те, кому придется это взять на себя — это платформы маркетплейсов, которые по своей сути логистические и создают услугу и добавленную стоимость своим масштабом. Кроме того, они становятся монополистами в части назначения цены за свои услуги и через это. При своем масштабе, на стоимость товаров вообще.
ОК, тогда на них перетекут хлопоты по поддержанию всего периметра и им придется заложить в косты все те «лишние звенья», включая организацию ремонта и оборота ГА на вторичном рынке. То-то они обрадуются, что с социальных вершин «фин-техов», где можно стричь маржу по системе “light asset company”, их спустят на уровень «Трест Автоколонна №161»…
То, что сейчас это для классических дилеров невыгодно, так это же их вызов сейчас — научиться работать так, чтобы было выгодно. А иначе рынок их выдавит. Спрос на ремонты техники в стране не растворится, а это значит, что бизнес, обеспечивающий этот спрос, останется. И этот бизнес либо станет эффективней и научится зарабатывать без продаж, либо рынок отыграет в стоимости этих услуг и этот бизнес станет прибыльным по рыночным причинам, либо он умрет.
— Вот, пришли к тому, о чем давно говорим — бизнес как род занятий не умрёт, умрут конкретные представители, кто этим ранее занимался (ну или в «ПВЗ» превратятся, как предложено выше), а стоимость услуг взлетит. Для нас с вами взлетит — на полках магазинов. Ибо везти будут хуже, дороже, дольше, а это всё — себестоимость товаров на полках.
Ваша история с «Вольво» как раз показывает этот тренд на прямые продажи от производителя или локального дистрибьютора, которым, в свою очередь, владеет производитель. Да, «Вольво» это сделала за счет уже готовой сети, но нас интересует не то, как она это сделала, а почему.
— Вся наша история была сопровождена указанием, как создаётся продукт / услуга и сеть, и где появляется основная прибыль и добавленная стоимость. Как она распределяется по цепочке — вторично. И начиналась эта история, когда привезти тот же грузовик «Вольво» в серую из Европы без «лишней цепочки» было в 2 раза дешевле, однако в итоге конечный потребитель выбрал «цепочку» — именно за то, что она дала ту услугу, которая в сумме дешевле, чем железо напрямую с завода.
И если уж про наречия говорить, то это был ответ даже не на вопрос «почему» — ибо он определяет роль «объекта» — того, на КОГО воздействуют обстоятельства, а ответ на вопрос «ЗАЧЕМ» — поскольку это была роль субъекта, который добивался целей, используя СВОЮ стратегию.
Кстати, путей было много, иные производители использовали смешанную или даже полностью дилерскую стратегию. Но суть в том, что для проведения каждой из них были нужны источники финансирования и последующего заработка, и этими источниками были производители, поверившие в них дистрибьюторы-дилеры (вложившиеся в основные фонды) и конечные потребители.
А у нас с вами
«Будут ли делать это китайцы? Тут однозначного ответа нет»
— вот, согласны, лучше бы, конечно, сделали.
А вот про «…Счастливого пути им, не очень-то они нам в этом случае и нужны» — ну такое себе, не согласны, нам нужен их капитал!
В любом случае, спасибо за рожденные в обсуждении мысли о переформатировании рынка и потенциальных путях развития! И за те, где видим одинаково. И за те, где нет совпадения (за них — вдвойне!).
Это основанные на опыте разговоры участников индустрии. Жаль, что пока они ведутся не теми, кто сейчас формирует основной объём продаж — универсальными ЛК, сбывающими изъятку. Но ничего, когда они всё распродадут и «победят» и "Евро-2” и “Евро-1", то задумаются и об этом. 😊
Институт Развития Транспорта