Ну что, уважаемые! Пора добавить текста в рубрике «Техника бесполезности». На эту мысль навело видео, которое я недавно выложил в телеграм-канале; кому интересно — вот ссылка: https://t.me/hsedrilling/42. Кстати, не забудьте подписаться, у меня ещё много контента в запасе есть.
Итак, представим, что у нас есть молодой руководитель, который пришёл на позицию ну, скажем, начальника управления по технике безопасности и очень хочет подняться выше. При этом у него есть хорошие друзья и родственники где-то на высоких позициях — не будем уточнять, где, просто есть.
И хочет этот молодой руководитель стать ни много ни мало, аж целым вице-президентом по технике безопасности. Только не надо говорить мне, что «техника безопасности» — это неправильное выражение, и правильно говорить ОТ, ПБ и ООС или на иностранный манер HSE. Всё я понимаю, но у нас тут не департамент методологии, так что извините, пишу как вижу.
Давайте вернёмся к тому, что у нашего руководителя крайне амбициозная цель, но есть один ньюанс!
В этой Компании нет должности вице-президента по ТБ. Даже Департамента по ТБ нет. Как же быть? Те, кто помог нашему товарищу занять его должность, способны на многое, но тут следует понять одну вещь. Это ведь только когда работаешь на буровой помбуром первые годы после армии, думаешь, что все должности выше мастера получены по блату, инженер ПТО, который приехал на спуск колонны — это мажор, который как сыр в масле катается, а ведущий специалист, который с Москвы прилетел с проверкой, по любому живёт на Рублёвке, получает миллион в месяц и ездит однозначно на Майбахе (потому что по-другому и быть не может).
В реальности-то мы понимаем, что инженер ПТО получает, возможно, меньше этого помбура, кто-то из специалистов офиса по вечерам таксует, чтобы хоть как-то свести концы с концами, а ведущий инженер из Москвы живёт на съёмной однушке за МКАД, полтора часа добирается до работы и обратно на метро и вообще света белого не видит.
И в головном офисе нигде нет такого, что по протекции человека берут и сажают сразу в большое кресло. Нет. Максимум, что происходит, — создаются условия, благодаря которым руководитель, обладающий довольно специфическими способностями и навыками, может занять высокое положение.
Итак, наш руководитель управления полон решимости, и то, что нужной должности нет, на самом деле препятствием не является. Ведь должность можно создать! Главное — придумать для этого правильное обоснование. Процесс этот не быстрый и начинается с анализа имеющихся в Компании ресурсов.
Главный результат, который необходимо получить в итоге, — это возможность создать бизнес-процессы, которые ранее в организации отсутствовали или, по крайней мере, не были так сильно выражены.
Поскольку мы здесь говорим про ОТ, ПБ и ООС, давайте на этих примерах и рассмотрим стратегию возвышения нашего будущего вице-президента по имени, ну пусть будет Валера.
Вот пришёл этот Валера, за пару месяцев вник во все темы и понял: в принципе, в Компании всё отлажено. Не так уж и плохо процессы настроены, люди на местах работают, и вроде бы всё хорошо. Как же придумать такую тему, чтобы под неё людей то себе новых выбить, да штат расширить? Ведь это и есть главная цель нашего эффективного манагера — раздуть структуру, которую потом возглавить.
С чего же ему начать?
Ну, для начала можно, например, посмотреть, кто чем в других службах занимается…
Вот, например, кадры проводят медосмотры. Это неправильно, непорядок! Про медосмотры у нас в Трудовом кодексе написано? Написано. Значит, это связано с охраной труда? Ну, как бы, связано. Вот. Значит, зачем кадрам заниматься медосмотрами? «Мы в Управлении ТБ с этим гораздо эффективнее справимся, я у вас этот функционал забираю», — говорит новый руководитель. Кадровики и рады — кто же не рад отдать часть функционала? Вот и появился в Управлении отдел проведения медосмотров, куда взяли дополнительно двух человек для начала.
Тут началась чехарда с передачей дел. Выяснилось, что в филиалах и дочерних организациях людей-то в штате нет, кто этим занимается. Отлично! Под это дело в целом увеличиваем структуру.
Дальше можно придумать новые виды отчётов, создать искусственные требования по согласованию всего и вся. Можно установить правило, что все закупки и договоры на проведение медосмотров заключаются в головном офисе (то, что всё равно всё делается руками специалистов в регионе, никому рассказывать не нужно — высокое руководство в такие мелочи не лезет, а жаловаться снизу всё равно никто не станет).
Такими нехитрыми мерами, забирая на себя функционал да придумывая никому не нужные процедуры и отчёты, наш Валера поднялся до директора Департамента, в котором три Управления: одно по контролю, другое по методологическим процедурам, третье по операционной деятельности.
На земле, в регионах, стало работать гораздо «интереснее». Там-то как был один полудохлый начальник отдела со специалистом, так и остался. Зато теперь ему кто только не звонит и не пишет из головного офиса… Запросы только успевай обрабатывать.
В общем, идём к успеху полным ходом…
«А при чём тут концепции?» — спросите вы. А я вам таки объясню.
Прошла пара лет, в общем, затянул наш Валера на себя всё, что можно. Он бы с радостью и у производственников что-нибудь забрал, но всему есть предел. Проведение экспертизы промышленной безопасности ему не отдали, хотя он очень настаивал. И с электробезопасностью как-то не вышло — в отличие от тех же кадров, главный энергетик ответственным всё равно останется, и спрашивать с него будут по полной. Поэтому просто так отдать свой кусок ясноглазому чуду он не может — своих забот хватает.
В общем, призадумался Валера. Как быть? Вроде и люди есть, которые могут помочь, и департамент под ним уже из 40 человек. Но не останавливаться же на достигнутом? Можно ведь придумать что-то, чтобы появилось 2 департамента, а над ними — вице-президент…
Только вот что? А вот что.
Зачем забирать себе чей-то функционал, если можно расширить имеющийся?
Да, забыл уточнить: вся эта белиберда возможна только в крупных конторах, где не особо считают деньги. В какой-нибудь частной фирме такой Валера вылетит как пробка уже через пару месяцев, как только озвучит свои идеи руководителям или акционерам.
Но мы вернёмся в наш мегахолдинг.
Итак, нужно расширить функционал. Вот оно, решение! Как Валера раньше не догадался? Расширение можно обосновать перед руководством, если его грамотно оформить и подать. В каком виде подать — вот в чём вопрос? «А давайте придумаем концепцию по конкретному направлению», — предложил один из подчинённых во время мозгового штурма.
Точно! Концепция. Гениально. А звучит-то как!
Ну и с этого момента, собственно, начинаются истории абсурда, которые я уже ранее описывал здесь 1 и здесь 2. Все эти внутренние расследования, «нулевой травматизм» являются концепциями якобы по повышению эффективности определённых бизнес-процессов в области ОТ, ПБ и ООС, а на деле — инструментом для раздувания штатной структуры.
Хотите ещё примеры концепций? Да пожалуйста.
Пускай с "нулевым травматизмом" Валеру кто-то уже опередил. Еще до него предшественник, которого приглашали порулить откуда-то из Нидерландов и который за 10 лет работы в России так и не научился общаться без переводчика, уже внедрил кучу заумных нововведений с иностранными аббревиатурами. Что делать? Да ничего — искать направление, в котором ещё никаких концепций не внедрялось.
Главный принцип здесь очень прост. Нужно оценить, насколько данный процесс регламентирован действующим законодательством и внутренними стандартами организации, после чего начать с того, чтобы придумать требования, которые законодательством вообще не предусмотрены. Все возможные возражения легко отбиваются аргументом: «Вы что, против безопасности на производстве?». Как правило, на таком уровне эта фраза действует в 100% случаев.
К тому же, самое главное — наш Валера не придумывает новый функционал для других структурных подразделений и не забирает имеющийся. По большому счету, всем плевать, что он там выдумывает. Ну, хочется деточке в песочке поиграться — да ради бога, главное, чтобы людям работать не мешал.
Поэтому пускай придумывает. Ну вот, Валера и придумал. Перебрав все направления, нашёл он такую тему, как противофонтанная безопасность. Раньше эту тему вообще технологи с механиками курировали — никому бы и в голову не пришло, что специалисты по ОТ, ПБ и ООС когда-то будут к ней касаться.
Но это у них Валеры не было, который так хочет подняться выше. А теперь есть. И он забрал весь блок ПФБ под себя.
Что, спросите, ОТПБООС стали закупать противовыбросовое оборудование, залезать в проектную документацию, участвовать в разработке планов работ в части разделов, связанных с предупреждением и ликвидацией ГНВП? Нет, конечно. Всё проще и сложнее.
Валера обратил внимание на необходимость "усилить контроль" в области ПФБ, добавить отчётность, добавить "контроль работы" районных инженеров противофонтанной военизированной части. Всё это уже добавило так необходимый функционал. Но этого недостаточно — надо придумать что-то ещё…
Да нет проблем! Была бы цель, а как её достичь — это уже прикладная задача.
Разрабатываем Концепцию противофонтанной безопасности. Что в Компании уже всё хорошо и всё проработано? Да бросьте вы, так не бывает! Новая концепция учтёт все «выявленные недостатки». Вот, например, у нас на буровых вы знаете, за год сколько произошло тысяч газонефтеводопроявлений? Мы же вот не зря новый отчёт придумали. «Что значит "это часть технологического процесса"? Какой ещё "вымыв забойной пачки"? Любое газонефтеводопроявление — это происшествие, которое должно расследоваться с выявлением причин и разработкой корректирующих мероприятий!»
А чтобы повысить уровень ответственности, давайте придумаем новый термин: «газонефтеводопроявление без потери контроля над скважиной» — и под него как раз и подведём все эти вымывы забойных пачек. Гениально, правда?
Здесь сделаю небольшое отступление, чтобы объяснить матчасть немного:
Газонефтеводопроявление (ГНВП) – это поступление пластового флюида в ствол скважины, не предусмотренное технологией работ. Ключевой момент: это поступление является управляемым — его можно остановить с помощью противовыбросового оборудования. Если контроль потерян, это уже открытый фонтан, то есть авария.
А придуманный термин «ГНВП без ПКС» — это, по их же определению, «газонефтеводопроявление, при котором контроль над скважиной не потерян».
Именно в этом и заключается абсурд, который мы и хотим подчеркнуть. Это всё равно что ввести понятие «мокрая вода». Сама суть ГНВП как инцидента уже подразумевает, что контроль сохранен (ибо при его потере это фонтан). Фраза «без ПКС» не добавляет никакого нового смысла — она тавтологична. Это «масло масляное» в чистейшем виде.
Но нашему Валере позарез нужно это семантическое чудовище. Ведь именно под термин «ГНВП без ПКС» можно заново классифицировать уже существующие и регулируемые процессы, объявить их особым видом «инцидентов» и запустить весь бюрократический конвейер: отчёты, расследования, планы мероприятий.
Гениально, правда? Это и есть краеугольный камень всех подобных концепций: придумать тавтологичный термин, отсутствующий в здравом смысле и законодательстве, чтобы создать под него новый бизнес-процесс. А дальше — по накатанной: под процесс выбивать штат, потому что чем больше у Валеры людей, тем выше его вес в системе.
Я вот могу предложить развитие этой идеи и предлагаю термин – «предпосылка к газонефтеводопроявлению»! Вот это уровень, я понимаю! Представляете: пробурили интервал под кондуктор, смонтировали ПВО, разбурили цементный стакан — всё, у вас предпосылка! А при её наличии — заполнение ежесуточного отчёта и контроль с разных сторон. А там, глядишь, и ещё одного специалиста в штат взять для сбора статистики и отчётов по предпосылкам. Кому интересны подробности пишите, готов пойти советником вице-президента по данному вопросу и хоть каждый день генерировать новые концепции...
Если пример с ГНВП слишком сложный для восприятия с ходу, давайте возьмём что-нибудь попроще. Ключевой момент – любая концепция берёт за основу несуществующее требование, не предусмотренное действующим законодательством. Допустим, в охране труда есть определённые требования к проведению работ повышенной опасности, в частности к работам на высоте. По законодательству требования правил по охране труда при работах на высоте начинаются с 1,8 м. Делаем внутреннее требование, что высота начинается с 1 метра. Если кто-то против, говорим, что он противник безопасности и его надо уволить, потому что он не соответствует политике Компании.
В итоге — на выходе тонны никому не нужной бумажной работы, демотивированные специалисты на местах и колоссальные расходы на содержание раздутой структуры, которые бременем ложатся на себестоимость продукции.
Самое печальное, что такие Валеры тихо и незаметно разрушают отрасль изнутри. Они не берут откаты хотя это неточно, не саботируют очевидные процессы — они просто создают параллельную виртуальную реальность, где главный продукт — это отчёты о контроле над отчётами.
На самом деле за все время работы я перевидал множество стратегических инициатив, концепций, стратегий повышения эффективности и прочих умных названий. Все они всегда обсуждаются на расширенных совещаниях, каждое из которых иногда приносит затраты в таком размере, что хватило бы одну буровую вахту спецодеждой обеспечить, иной раз.
В 99% случаев мнение реальных производственников не учитывается при разработке концепций. Главное — придумать идею и подать в красивой обертке. Конечная цель ранее озвучена – увеличение штата, выбивание должностей и новых регалий.
На совещаниях все очень вовлеченно обсуждают внедрение всех этих вещей. Особенно интересно смотреть, как все это выкручивается таким образом, чтобы выглядело это так, будто филиалы и дочерние Общества сами чуть ли не просят внедрить у них очередную архиважную инициативу. Коронная фраза здесь звучит как «Чем мы можем еще помочь бизнесу?».
На самом деле ответ на этот вопрос крайне простой – ничем. Просто отойдите в сторону. Отстаньте уже от производственников, дайте просто поработать.
И если вдуматься — у нас с годами почему-то сложилась парадоксальная ситуация: к вопросам безопасности стали относить вещи, которые раньше бы никто даже не подумал с ней связывать. А всё потому, что безопасность превратили в универсальный инструмент для оправдания любой, даже самой абсурдной инициативы.
По этому поводу я вот решил тоже небольшую концепцию набросать.
Итак, что бы я предложил любой толковой организации, которая хочет, чтобы в ней действительно не было высокого травматизма, аварийности и инцидентов:
- Во-первых, вспомнить, что производственный контроль за состоянием промышленной безопасности — это, если что, не вопрос службы ПБОТОС. Вообще, слово «ПБ» можно оставить только в связи с необходимостью осуществления регистрации ОПО и сдачи отчётности в Ростехнадзор. В остальном, если кто забыл, в организации должна быть служба производственного контроля, подчинённая главному инженеру, — именно в ней и должны быть лица, ответственные за его осуществление.
- Механик и энергетик организации должны реально работать над обслуживанием и ремонтом оборудования. Не заниматься латанием дыр, не работать пожарной командой, а реально думать наперёд и предпринимать соответствующие действия.
- Эта же история должна касаться и службы снабжения. На складах должен быть запас запчастей и оборудования на замену. Это же касается всех необходимых СИЗ для работников.
- Службы закупок и тендеров должны, собственно, проводить закупки и тендеры. А по итогам проведённых закупок договоры должен заключать специальный договорной отдел. Не должны технические специалисты превращаться в закупщиков, продажников, договорников и прочих манагеров. Каждый должен заниматься своей работой.
- Кадры должны брать на работу персонал без противопоказаний по здоровью и организовывать проведение всех видов медосмотров. Они же должны смотреть, чтобы принимаемый работник имел все необходимые удостоверения и допуски к работе.
- За безопасность на производстве реально должен отвечать главный инженер организации. Не генеральный директор. И ТБ-шник по факту должен подчиняться главному инженеру.
Вы спросите, а что тогда будет делать ТБ-шник? И будете правы в своём вопросе. Большая часть функционала уйдёт по другим службам. И окажется, что такое количество ТБ-шников в офисе станет не нужно.
А я ведь к этому и веду. Пускай мои коллеги говорят что угодно против и обзывают меня последними словами — я скажу, что раздутые штаты специалистов по ПБОТОС ничего, кроме вреда организации, не приносят.
Если взять ту же противофонтанную безопасность. Для её обеспечения не нужны концепции и куча специалистов. Всё что нужно:
- Купить новое противовыбросовое оборудование (а не брать в аренду старое в непонятном состоянии).
- Взять на работу квалифицированную бригаду и ИТР.
- Обучить их по ГНВП в настоящем учебном центре, а не выдавать корочки задним числом.
- Заключить договор с противофонтанной военизированной частью, которая действительно ведёт профилактическую работу, а не вспоминает о вас только когда надо акт оказания услуг подписать.
- Завести на буровой журнал учебных тревог и проводить тревоги «Выброс» с каждой вахтой, а не давать им просто журнал на планерке, чтобы расписались.
- Вести листы долива при спускоподъемных операциях и сопоставлять объем металла поднятых труб с объемом долитой жидкости, а не вносить в листы данные после того как вахту сменщику передал.
- При бурении контролировать объем раствора в емкостях, а не надеяться, что спящий ГТИшник если что среагирует.
Всё это перечисленное — не мной придумано. Это требования действующего законодательства. Для этого не нужно придумывать концепции. Не нужно выдумывать новые термины. И если просто строго исполнять все вышеперечисленное, то на 90% я уверен, что никаких инцидентов не произойдет.
Для ясноглазых менеджеров с дипломами лидеров в области культуры безопасности добавлю: при бурении снизить вероятность возникновения ГНВП до ноля нет возможности. И это очень печально, что специалисты в области технологии бурения, которые учились в институте, а потом прошли трудовой путь от помощника бурильщика до инженера, должны считаться с вашим некомпетентным мнением, которое утверждает обратное.
Больше мне и добавить нечего. Кроме двух моментов:
Ведь есть настоящие инициативы, которые исходят от действительно грамотных специалистов. Эти инициативы рождаются из реальных потребностей производства, просчитаны и приносят конкретную экономию или повышают безопасность. Ну а все эти концепции, как мы видим, рождаются только из чьих-то амбиций и служат исключительно для чьего-то карьерного роста. К сожалению, в нашей системе зачастую вторые преобладают…
… И самое главное — всё это я пишу не против грамотных и адекватных специалистов по охране труда. Настоящий профи, который знает производство, не придумывает виртуальные миры и помогает решать реальные проблемы — на вес золота. Вся эта история — не про них, а про карьеристов, которые превратили безопасность в инструмент для собственного роста, подменяя суть бумажной мишурой. И пока таких Валер поощряют, мы будем продолжать топтаться на месте, теряя и деньги, и профессионалов, и главное — здравый смысл.