Честно говоря, я не ожидал, что статья про внутренние расследования вызовет такой живой отклик. Это показало, что тема по-настоящему важна для многих. А между тем, тогда я высказал лишь малую часть тех мыслей, что копятся у меня годами.
Поэтому — продолжаем. С внутренними расследованиями разобрались, и теперь я хочу рассказать об одной из самых мощных и, на мой взгляд, интереснейших концепций в охране труда — «Нулевом травматизме», или Vision Zero.
Что такое Vision Zero, если говорить по сути?
Это не просто набор правил, а фундаментальный подход к безопасности, который ставит во главу угла простую и бескомпромиссную цель: ни один человек не должен получить травму или профессиональное заболевание на производстве.
В основе концепции лежит принцип, который разделяю и я: все несчастные случаи и аварии можно и нужно предотвратить. Задача организации — не реагировать на происшествия, а проактивно выявлять и системно устранять риски до того, как они успеют нанести вред.
Некоторые принципы:
- Ответственность руководства: Руководство организации полностью берет на себя ответственность.
- Оценка рисков: Регулярная идентификация опасностей и разработка мер по их устранению.
- Цели: Установление конкретных и достижимых целей по улучшению условий труда.
- Системный подход: Объединение всех процессов в единую систему управления.
- Технологии: Использование оборудования, отвечающего высшим стандартам безопасности.
- Обучение: Постоянное обучение и повышение квалификации работников.
- Мотивация: Привлечение сотрудников к решению вопросов по охране труда.
Разработала эту концепцию Международная ассоциация социального обеспечения (МАСО). В России ее приняли на государственном уровне и закрепили постановлением Правительства.
Ну это всё из той же оперы, что и придуманные внутрикорпоративные системы внутренних расследований, самопроверок, самоконтроля, интегрированные системы управления ПБОТОС по международным стандартам и многое другое. У нас в крупных госкомпаниях обожают внедрять всякие заумные концепции, криво переведенные с английского по совету недешевых консультантов.
Причем, чтобы понять, насколько на Западе всему этому следуют, далеко ходить не надо. В интернете полно видео, как работают лихие ковбои-помбуры где-нибудь в Техасе или Северной Дакоте. Всё ориентировано на то, чтобы сделать работу максимально быстро и дешево. Но речь сейчас не о Западе. Понятно, что мы во всех сферах нахватались оттуда много такого, что явно тоже является чьей-то концепцией — надеюсь, разработанной не в ЦРУ или еще какой-нибудь враждебной спецслужбе.
Мое желание простое: дать непредвзятую, подчеркну, оценку имеющимся и принятым подходам к организации системы безопасного производства работ и охраны труда.
Итак, о нулевом травматизме. Важным элементом этой концепции провозглашается лидерство. В корпоративных документах его определяют как «способность руководить, влиять и осознанно вовлекать персонал для достижения целей в области ПБОТОС». На бумаге конструкция выглядит стройной и безупречной. Но на практике этот каркас слишком часто оказывается собран из одних лишь слов, без единой несущей балки смысла.
Кстати, ярче всего эта словесная мишура проявляется на практике. Как-то раз руководство направило нас на повышение квалификации в один институт с громким названием имени заслуженного академика СССР. Организация не поскупилась — выложила круглую сумму за курс под громким названием… внимание — «Лидерство в области ПБОТОС». Обучение, разумеется, не обязательное по закону. Просто «конторе» было не жалко денег, чтобы сотрудники всех мастей, от начальника отдела до генерального директора, прониклись мотивационным посылом от коуча с горящим взглядом и непоколебимой верой в магическую силу ПБОТОС.
И первое, что сделал этот доморощенный капеллан от безопасности, — с места в карьер задал аудитории провокационный вопрос: «Считаете ли вы, что можно добиться нулевого смертельного травматизма на производстве?». Естественно, дискуссия вспыхнула мгновенно. Нашлись оптимисты, уверенно ответившие «да», тут же подняли голос скептики, а часть аудитории сохранила нейтралитет.
Понятное дело, у него был святой Грааль — методичка, которую он обязан был зачитать от корки до корки. И там, среди прочей казенной белиберды, красовался и такой философско-прикладной перл, прямо в материалах курса, сопровожденный драматичной картинкой: «Спроси, что они выберут — пустить поезд с сотней пассажиров в пропасть или перевести стрелку и собственными руками пустить его по запасному пути, где на рельсах лежит их родственник».
И знаете что? Он не просто зачитал этот вопрос — он с неподдельным энтузиазмом бросил его в зал, как спичку в бензобак.
И началось... Аудитория, состоящая из практиков, которые привыкли решать конкретные задачи, погрузилась в хаотичные, ни к чему не ведущие споры. Лектор же, довольный, лишь подливал масла в огонь, подогревая дискуссию, не предлагая ни решения, ни хотя бы намёка на связь этого морального выбора с реальной работой на производстве.
И в этом был весь абсурд. Пока мы спорили о гипотетическом поезде, мы упускали из виду суть. Настоящая безопасность — это не про выбор между двумя смертями, а про то, чтобы дотошно проверять оба пути и гарантировать, что на рельсах не лежит человек, а поезд не несется в пропасть.
Видимо, составители курса полагали, что, помучавшись над выбором между двумя запредельными абсурдами, руководитель вдруг прозреет и начнет вдохновлять бригаду на пятиминутку безопасности. Научится отличать «хорошо» от «плохо» в ситуации, где никакого «хорошего» выхода просто не существует.
Создается впечатление, что авторы методики руководствовались скорее принципами сюрреализма, нежели практической логикой. Их подход к безопасности труда идеально дополнить не философскими диспутами, а разбором загадки из области: «Летело две стаи напильников: одни зелёные, другие — в Африку. Сколько весит килограмм картошки, если ежику 6 лет?»
Потому что ровно такой же практический смысл и связь с реальностью я вижу в их «поезде с родственником на рельсах». Забегая вперед, скажу: на главные вопросы ни курс, ни его ведущий так и не ответили. Диалог, конечно, был. Обратная связь — куда ж без нее. Но сквозь этот водопад правильных слов и мотивационных лозунгов так и не проступило ни грамма конкретики. Весь глубинный смысл в итоге свелся к примитивному: «будем дружно стараться — и травматизм исчезнет сам собой».
Но что-то я отвлёкся. Мы же о нулевом травматизме говорили? Да точно.
Итак, представьте: в нашем крупнейшем «Росгазойл - Вудупиплхолдинге» таки, к общей радости, эту концепцию внедрили. Мы уже знаем фирменный стиль: любой простой вопрос, связанный с решением реальных проблем, здесь принято превращать в грандиозную конструкцию. Под это создается методологическая база, пишутся тонны инструкций и, самое главное, плодятся огромные структуры для её «реализации».
Типовой сценарий внедрения выглядел так:
- - Собрались.
- - Создали комитет, подкомитеты и рабочую группу.
- - Провели цикл из 10 видеоконференций.
- - Назначили руководителей, кураторов и ответственных.
- - Всё. Процесс пошёл.
И, как водится, ответственными за внедрение и реализацию Vision Zero — концепции, по идее, требующей действий от каждого, — естественно, назначили работников службы ПБОТОС. Ну а кому же ещё? Не техническим же службам, у которых и так рутинных задач выше крыши, этим заниматься. Вот на этом параде бюрократии мы и оставим их, потому что настоящая история начинается совсем в другом месте, например, на разведочной буровой где-то в районе Усинска. Это недалеко — всего-то 300 километров полета на вертолете над бескрайней тундрой. Вот здесь мы и посмотрим, во что превращается красивая концепция, когда она сталкивается с суровой реальностью.
Для разведочного бурения там не нашлось ничего лучше старой доброй буровой установки Уралмаш 3Д-86 примерно 1989 года выпуска. По документам и ЭПБ — конечно. На самом деле основание у этой буровой было от одного станка, вышка от другого, насосы и емкости вообще по старым базам собирали, оставшимся от разведочных экспедиций советской эпохи. Ну, деваться некуда, надо работать. В общем, использованием оборудования, отвечающего высоким стандартам безопасности, здесь и не пахнет.
Может быть, тогда здесь высококвалифицированный обученный персонал? Речи нет. Ребята-то надежные, но приехали они сюда не за карьерой или призванием. Приехали — хоть что-то заработать. Собраны с миру по нитке из тех, кто не нашел работы дома.
С обучением у работников данной бригады тоже не всё гладко обстоит. Если вы думаете, что они обучались по профессии, а после трудоустройства — по требованиям охраны труда и безопасного проведения работ в высокопрофессиональном учебном центре, уделяющем время и силы подготовке персонала, то вы глубоко ошибаетесь.
Здесь у нас провайдер по обучению, который обучает людей так, что они об этом даже и не знают. Прямо-таки обучение во сне по новейшим методикам! Похоже, вся себестоимость услуг данного центра складывается из затрат на оргтехнику, ламинатор для удостоверений, зарплаты человеку, умеющему расписываться за троих, и одной-единственной синей печати. Название под стать центру — что-то такое из мира элементарных частиц, по-моему…
Может, тогда их руководство оценивает риски и проявляет лидерские качества? Да, конечно! Они оценивают риски. Только риски эти — сугубо операционные: как не скатиться в глухой убыток, как не улететь в трубу из-за постоянно растущего НПВ, как заставить этот металлолом пробурить скважину до проектной глубины, а затем как-то спустить и зацементировать колонну.
Только колонна при этом лежит на бревнах, утонувших в болоте, а цемент в мешках — собственно, тоже утонувших там же. И простое действие по выкладке колонны на стеллажи перед спуском и затарке цемента перед цементажом превращается в адский квест на выживание: с тонущими тракторами, разлохмаченными рвущимися тросами, с передвижением по площадке по самый ремень в вязкой мокрой глине и прочими интересными упражнениями.
И вот в этой обстановке надо вести речь о нулевом травматизме? Вы серьезно?
Но это же принципиально разные уровни риска. Нельзя ставить в один ряд оператора добычи, который работает в автоматизированном цеху с датчиками и защитами, и помбура на старой установке, который за одну 12-часовую вахту совершает сотни операций в непосредственной близости от движущихся частей, под давлением, на ветру, в дождь, снег и холод.
Потому что элементарно нужно взять калькулятор и подсчитать за одну 12-часовую вахту то количество движений, операций и действий, которые совершает среднестатистический член буровой бригады. Прикинуть, сколько раз он работает с машинными ключами при СПО, сколько раз проходит вблизи от неогороженных вращающихся частей лебедки, сколько времени проводит под грузом, висящим на крюке, в зоне высокого давления, где лопнувший шланг может убить в секунду. Учесть лед на переходах и лестницах, усталость к концу вахты, ветер, продувающий до костей и ту самую «глубину-день», которая давит на мозги сильнее любого пресса.
А при работе на буровой установке, описанной выше, все эти риски — умножить на два.
Ясноглазый гуру на тренинге может рассказывать много всего интересного, но он не работал на реальном производстве и скорее всего даже не представляет, в каком месте он собрался исключить травмы.
Я не против концепций. Я против иллюзий. Я против того, чтобы красивая теория подменяла собой суровую практику и становилась оправданием для бюрократии.
Нулевой травматизм — это не цель, а следствие.
Следствие грамотно выстроенных процессов, а не количества проведенных инструктажей. Следствие работающего оборудования, а не папок с отчетами о его «безопасном состоянии». Следствие мотивированных специалистов, а не запуганных штрафами работников.
Реальное движение к нулю начинается не с комитетов в офисе, а с решения ключевых задач на месте:
- Планирование и логистика. Когда запчасти и материалы приходят вовремя, а не «когда-нибудь», у людей отпадает необходимость «колхозить» и создавать смертельные риски из подручного хлама.
- Техническое перевооружение. Безопасность должна быть «вшита» в конструкцию станка, а не висеть на ржавом тросике и крюке с неисправной защелкой.
- Реальная, а не показушная автоматизация. Нужно убирать человека из самых опасных зон, а не ставить ему задачу «быть внимательнее» при работе под грузом или под давлением.
- Радикальное снижение документооборота. Мастер должен работать с бригадой, глаза в глаза, а не со стопкой бумаг для очередного отчета в головной офис.
- Достойная оплата труда. Раньше на буровую было не попасть из-за высоких зарплат, которые привлекали лучших. Сегодня же готовы взять любого с купленным удостоверением. Пока труд буровика на вахте будет оплачиваться как труд разнорабочего в большом городе, ни о какой квалификации, мотивации и, как следствие, безопасности речи быть не может.
Пока мы не начнем с этого, «нулевой травматизм» так и останется дорогой и опасной игрой на фоне реальных трагедий. Игрой, в которой виноватым всегда окажется «безразличный» мастер или «не проявивший лидерские качества» начальник, но никогда — порочная система, которая эти трагедии и порождает.
Настоящий путь к нулю — это не писать концепции. Это — строить площадку для бурения скважины так, чтобы на ней не тонули материалы, люди и техника. Это — менять оборудование с истекшим сроком эксплуатации, а не платить за формальную ЭПБ металлолома. Это — платить людям так, чтобы им было что терять. Вот с этого и начинается суровая правда для буровой, а не красивая сказка для офиса.