Скорее всего вам знаком сценарий ниже… Вы выбиваете и инвестируете бюджет, отправляете команду на дорогой, качественный тренинг. Сотрудники возвращаются воодушевленными, с сертификатами и блокнотами, полными идей. Вы ждете прорыва… И на какой мысли ловите себя через месяц? Ничего не изменилось. Работа идет по-старому. Новые навыки не применяются. Энтузиазм угас. Деньги и время потрачены впустую. Знакомо? В чем проблема?
- Люди ленивые?
- Тренинги бестолковые?
- Была выбрана не подходящая тема?
- Учиться нет времени?
Мне кажется, дело чаще в другом. И тренеры (тут я и на себя ответственность возьму), и заказчики, и руководители команд часто допускают 3 системные ошибки.
Ошибка №1: Мозг устроен так, чтобы забывать. Без повторения — все бесполезно
Еще в XIX веке психолог Герман Эббингауз доказал: уже через час после обучения мы забываем почти 60% информации. Через неделю в памяти остается менее 20%. Это «кривая забывания» — доказанный нейробиологический факт.
Однократный тренинг, каким бы гениальным он ни был, — это просто вспышка. Без немедленного и регулярного применения знания улетучиваются. Мозг избавляется от «ненужного балласта». Мы запоминаем, когда пробуем вспомнить новое (извлечь информацию) и когда это используем в своей жизни. Сколько мы забываем в % уже через час?) Еще помните?
Ошибка №2: Среда всегда побеждает все новое и тренинг в том числе
Это главная причина. Представим ситуацию… Сотрудник возвращается с тренинга по Agile-методологиям в отдел, где босс требует детальный план на год вперед в формате диаграммы Ганта. Что происходит дальше? Сотрудник оказывается перед выбором: вступить в конфликт со средой, рискуя комфортом и карьерой или вернуться к старым, привычным и безопасным шаблонам. Что победит? Среда, к сожалению, всегда сильнее. И если ее не перестраивать, новое в тренинге будет только вызывать разочарование и раздражение.
Ошибка №3: Обучение — это не событие, а процесс. А мы относимся к нему как к событию
Люди вернулись с тренинга, и мы тут же ставим галочку: «Тренинг проведен!». На самом деле, настоящее обучение происходит не в аудитории, а на рабочем месте, когда сотрудник пробует, ошибается, получает обратную связь, меняет поведение и пробует снова. Прилаживает то, что получил на тренинге к своей повседневной деятельности. Классическая модель Киркпатрика оценивает обучение по 4 уровням:
- Реакция: понравилось ли участникам?
- Усвоение: запомнили ли и усвоили материал?
- Поведение: применяют ли умения и навыки на работе?
- Результаты: какой бизнес-эффект получила компания/команда?
95% компаний останавливаются на первых двух уровнях. Настоящая же ценность — в третьем и четвертом, достичь которых без интеграции в рабочий процесс невозможно. Что же со всем этим можно сделать? Стоит попробовать сменить парадигму, а именно:
- Обучать по формуле 10-20-70. Где 10% — классический тренинг для формирования знаний и начальных умений. 20% — общение с коллегами, наставником, обратная связь для закрепления и развития умений. 70% — практика на рабочем месте для перевода знаний в устойчивые умения и навыки. Какая задача здесь руководителя? Подумать вместе с тренером, как реализовать на практике эти 70%. И мне кажется, задача хорошего тренера сегодня взять на себя 10 (сформировать знания и умения) – 20 (подумать, как участники развернут общение на почве тренинга и включат обратную связь) – 70 (имплементировать тренинг в рабочую среду, жизнь, повседневность).
- Проводить обязательный брифинг ДО обучения. Встретьтесь с сотрудником и сформулируйте цели: «Какие реальные проблемы мы хотим решить через это обучение? Какие 2-3 конкретных навыка с этого тренинга ты планируешь внедрить в свою работу? Как мы поймем, что это сработало?». Без этого обучение может превратиться в общую развивающую программу за счет компании.
- Создавать «мостик» между тренингом и работой. Проведите посттренинговую сессию через 2-3 рабочих дня после обучения. Задайте и обсудите вопросы: «Что из узнанного ты уже попробовал применить? С какими трудностями столкнулся? Что нам стоит изменить в процессах, чтобы тебе было легче это использовать?».
- Запускать «песочницы» и пилотные проекты. Дайте сотрудникам возможность применять новые навыки без страха наказания за ошибку. Создайте «тестовую лабораторию» для прилаживания гипотез. Кажется, что руководитель — один из главных агентов изменений. Задача которого – редизайн/создание среды вместе с участниками, которая поддерживает новое поведение. Через систему регулярной обратной связи. Через признание тех, кто применяет новые подходы. Через трансляцию новой ролевой модели: «Делай как я, а не делай, как я сказал».
Эффективное обучение — это в большей степени не про знание, а про изменение поведения и среды. И это невозможно без вашего участия как руководителя. Перестаньте тратить деньги на «события». Начните инвестировать в «процессы». Ваша цель — не провести тренинг, а изменить рабочие привычки. И это начинается с вашего решения заниматься своими 70%. Скорее в диалоге и вместе с тренером. С практики на рабочем месте и «сопровождающей гимнастики» по А.С. Макаренко)