Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
Уход сотрудника — не просто неприятное событие. В человека вложены время и деньги, да и чисто с экономической точки зрения увольнение — потеря пусть и небольшой, но части компании. Грамотный менеджер всегда попытается исправить ситуацию, отговорить подчиненного. Однако не все руководители компетентны и способны побеседовать с положительным результатом.
Stay-интервью — инструмент, направленный на то, чтобы сохранить персонал. В отличие от него, прощальная беседа (exit-интервью) имеет скорее исследовательскую цель — понять причины текучести, проанализировать ошибки менеджмента и, конечно, сохранить имидж компании. Но когда мы хотим именно удержать человека, строить разговор надо по-другому.
Stay-интервью не для всех увольняющихся, а только для тех, кто представляет ценность. На проведение и подготовку нужно больше времени, потому что прощальную беседу легче формализовать. Поэтому интервью, направленное на удержание, целесообразно проводить для увольняющихся топ-менеджеров, ценных экспертов и результативных исполнителей.
Как проводить интервью
Существует убеждение, что для того, чтобы оставить работника в компании, нужно подобрать какие-то «волшебные» вопросы и аргументы. HR-специалисты пытаются перенимать опыт у коллег из других компаний или разрабатывают планы интервью самостоятельно. На наш взгляд, это неэффективная практика. В удерживающей беседе акцент нужно делать на стратегии, а не на тактике. Другими словами, в первую очередь надо думать не о конкретных вопросах, фразах и т. д., а обратить внимание на два главных момента:
- когда проводить удерживающее интервью?
- кто должен проводить удерживающее интервью?
Чем раньше мы поговорим с сотрудником, тем лучше. Есть руководители, которые не любят беседовать на тему возможного увольнения с подчиненными. Это неприятно психологически — им кажется, что они упрашивают работника, унижаются, навязываются. Плюс существует своего рода суеверие, что если с человеком не беседовать, то он и не будет задумываться об увольнении. Аргументация, конечно, неубедительная, если не сказать — инфантильная.
Не стоит ждать, когда сотрудник созреет и придет с уже написанным заявлением. Говорить надо, как только появились малейшие признаки. Если обращать внимание на то, что происходит в коллективе, то мы всегда заметим, когда кто-то подумывает о смене места работы. В идеале, если руководитель на постоянной основе беседует с подчиненными, stay-интервью и не понадобится. Менеджер будет в курсе планов подчиненных и своевременно отреагирует на их пожелания уволиться.
Что касается ответа на второй вопрос, то здесь сложнее. Exit-интервью можно доверить рядовому HR-специалисту, потому что оно обычно формализовано, кроме того, никто и не ожидает, что увольняющийся останется в компании. У беседы на удержание, как мы уже сказали, иные цели. Результат stay-интервью должен быть положительным, иначе зачем его вообще проводить? И здесь решающее значение имеет личность интервьюера, его авторитет у увольняющегося. HR-менеджер не всегда располагает таковым. Тот, кто увольняется, будет говорить с тем, кто действительно, по его мнению, может повлиять на ситуацию. Интервьюером может быть и непосредственный начальник, и его заместитель, и даже руководитель другого подразделения, если он имеет реальное влияние.
Можно выделить несколько подходов к проведению удерживающей беседы.
Интервью-продажа. Интервьюер действует фактически как продавец. Он предварительно узнает, куда хочет устроиться увольняющийся, и выстраивает серию контраргументов так, чтобы своя компания выглядела привлекательнее, чем та, куда намеревается идти сотрудник. Например, когда работник говорит, что в другой организации больше платят и туда быстрее добираться, интервьюер условно соглашается и говорит, что эти плюсы имеют место, но та компания не поощряет карьерный рост, потому что занимает слабые позиции на рынке и не расширяется. Задача интервью-продажи — показать либо подавляющее количество позитивных моментов своей компании, либо преобладание минусов другой организации.
Интервью-консультирование. Бывают ситуации, когда увольняющийся не очень понимает, что делает, в силу неосведомленности или слабого жизненного опыта. Например, ему хочется профессионального роста, и он идет в компанию N, где, по его мнению, сможет реализовать свою потребность. Но интервьюер осведомлен больше и может рассказать об истинном положении вещей (в компании N нет роста, к тому же там все максимально регламентировано, так что сотрудник овладеет ограниченным количеством умений и навыков).
Интервью-терапия. Множество увольнений происходит на эмоциях, особенно у чувствительных людей, как говорят, с тонкой душевной организацией. Начальник посмотрел косо или коллега посмеялся — этого достаточно, чтобы начать искать новую работу. А неприятности в личной жизни добавят эмоционального накала, и вот человек уже пишет заявление, лелея в себе фантазию, как он сейчас отомстит и покажет, кто он на самом деле. В этом случае достаточно просто выслушать сотрудника, войти в положение, понять и успокоить, а после, когда он придет в себя, ненавязчиво предложить «не валять дурака» и остаться. Эту роль, кстати, могут брать на себя менеджеры по персоналу, имеющие опыт психологического консультирования.
Интервью-сделка. В некоторых случаях увольнение выглядит обоснованным и целесообразным. Например, человек проработал несколько лет, приобрел высокую квалификацию, на порядок выше коллег по навыкам и опыту, но получает одинаковую с ними зарплату, плюс ко всему еще и выполняет дополнительные функции (помогает руководителю, участвует в методической, проектной работе). Если такой сотрудник действительно нужен компании, то с ним надо договариваться. Для этого заранее, до интервью, разрабатывают план по удержанию, в который иногда входит несколько пунктов. Например, в первый месяц ему повышают зарплату, затем переводят на должность заместителя или наставника, в третий — повышают зарплату еще немного и т. д. Интервью-сделку лучше проводить либо линейному менеджеру, либо менеджеру более высокого уровня. Авторитетный профессионал и заслуженный сотрудник, конечно, побеседует с HR-ом, но результат будет скорее негативным.
Подводные камни
Концентрируясь лишь на технике интервью, руководители и HR-менеджеры порой допускают ошибки. Дело в том, что сотрудники прекрасно понимают, что компании невыгодно их терять, поэтому часто рассматривают удерживающую беседу как поле для манипуляций.
Виды манипуляций. Вот несколько вариантов развития stay-интервью по нежелательному сценарию.
Шантаж. Увольняющийся сотрудник использует уход, чтобы повысить ставки — просит значительного повышения зарплаты или повышения в должности. Он, может быть, и неплохой работник, но его квалификация все равно не добирает до нужного уровня. Между тем интервьюер часто попадается на эту удочку, обещая пойти навстречу. В итоге шантажиста повышают в должности, увольнение отменяется, а более достойный сотрудник, просто не сообразивший вовремя пошантажировать начальство, остается на своем месте, не получая карьерного продвижения.
Манипуляция жалостью. Иногда увольняющийся во время беседы эксплуатирует тему собственной «несчастности». Он рассказывает, что сильно устает, все надоело, есть трудности не только на работе, но и в личной жизни. Интервьюер непроизвольно хочет помочь, проникается проблемами. Сотрудник передумывает увольняться, а в ответ получает некоторые послабления (речь о повышении, как в случае с шантажом, здесь не идет). Возможно, ему позволяют раньше уходить с работы, меньше требуют, дают дополнительный отпуск и т. д.
Манипуляция жалостью часто используется сотрудниками, которые начинают чувствовать свое несоответствие должности, частичную некомпетентность. Так поступают, например, те, кто не может или не хочет освоить новое программное обеспечение. Чувствуя, что скоро требования станут жестче, они увольняются, чтобы во время интервью пустить слезу, остаться на работе и выбить себе некоторые льготы.
Манипуляция лояльностью. Есть сотрудники, которым кажется, что компания их не ценит. Например, человек работает несколько лет на одной должности, ни разу не взял больничный и не опоздал. Однако все бонусы от начальства проходят мимо — ни новогодних премий, ни грамот за безупречную службу. Удерживающее интервью для таких людей — способ обрести собственную значимость, заявить о себе и получить долю внимания от руководства.
Ошибки интервьюера. Они проявляются в поведении как реакции на манипуляции сотрудника, так и самостоятельно — как следствие некомпетентности интервьюера.
Допрос. Так ведут себя руководители и HR-ы, которые хотят выяснить мотивы увольнения. Само по себе желание правильное, но когда сотрудника атакуют серией вопросов, ему становится не по себе. Техника допрашивания резко снижает шансы на положительный результат, т. к. разрушает психологический контакт.
Запугивание. Это широко распространенная ошибка, когда интервьюер говорит о возможных нежелательных последствиях увольнения. Обычно запугивают тем, что если сотрудник уйдет, то назад дороги не будет, а на новом месте можно и не прижиться; что компания, куда он уходит, имеет плохую репутацию. Многие руководители могут говорить, что квалификация работника не так уж и высока, а в другой компании высокие требования, так что через некоторое время вскроется истинное положение вещей и тогда опять придется увольняться.
В качестве «довеска» используют такие обороты: «У вас же дети», «У вас такой возраст» и т. д. Любое психологическое давление воспринимается негативно, так что запугивание скорее усилит желание сотрудника уволиться.
Эксплуатация вины. Увольняющегося пытаются обвинить в том, что он якобы нарушает какие-то этические нормы, разбивает команду, ухудшает психологический климат. «Мы вам доверяли, а вы нас предали», «Кто же теперь будет вместо вас?», «Что же нам теперь делать?». Такие выражения — индикаторы манипулятивного подхода. Эксплуатация чувства вины не приводит ни к чему хорошему. Даже если увольняющийся передумает, то потом обязательно осознает, что его использовали, а после этого опять вернется к идее поиска новой работы.
И еще о сфере применения
Stay-интервью — это методика последнего шанса. В компании, где управляют компетентные руководители, где бизнес-процессы прозрачны, а правила справедливы и неизменны, методы удержания увольняющихся сотрудников не нужны. Уходить будут те, кто уже бесполезен, не может или не хочет ничего ей дать, а нужные люди будут на своих местах. Удержание сотрудников в правильно выстроенных организациях существует в виде комплекса мер, куда входят своевременная индексация зарплаты, пересмотр системы мотивации, повышение квалификации и ротация. Если в компании поднимается тема «перехвата» убегающих работников, это тревожный звонок, показывающий, что с менеджментом не все в порядке. В качестве аварийной меры stay-интервью, конечно, подходит, но одновременно служба управления персоналом должна проводить работу по диагностике всех HR-процессов организации и вносить предложения по исправлению ситуации.