Почему «сильные» горят первыми: взгляд из российского бизнеса
Сильные сотрудники — ответственные, инициативные чаще становятся жертвами выгорания. Это происходит не вопреки их качествам, а именно из-за них. Анализ позиций российских экспертов позволяет выделить две группы взаимосвязанных причин.
Сторона 1. Психологическая и коучинговая
Гиперответственность и «спасательский» комплекс.
Такой сотрудник видит проблему бизнеса как свою личную. У него возникает внутреннее убеждение: «Если не я, то кто же?» Это приводит к дисбалансу между ответственностью и реальными полномочиями. В компании возникает пожар, сотрудник видит ведро и шланг, но не может ими воспользоваться, потому что «подачу воды разрешает другой департамент». Ответственный сотрудник будет терпеть этот абсурд, пока не случится срыв.
- Отсутствие качественной обратной связи. Сильные специалисты часто движимы внутренней мотивацией и стремлением к развитию. Когда их вклад не признается, а конструктивная обратная связь, которая помогает расти, не поступает, наступает профессиональное голодание. Как следствие — потеря интереса и выгорание.
- Синдром «на них всё держится». Руководство, осознавая ценность и надежность такого сотрудника, неосознанно начинает нагружать его все больше, включая самые сложные и срочные задачи. Это приводит к хронической перегрузке (оверворку) — одному из ключевых факторов выгорания.
Сторона 2. Организационная
- Дисбаланс «полномочия-ответственность». Это ключевая организационная причина, порождающая все остальные. Сотруднику поручают решить задачу, но не дают необходимых ресурсов, прав или свободы в принятии решений. Он оказывается в позиции «стрелочника», который отвечает за результат, но не может на него повлиять.
- Ручное управление и микроменеджмент со стороны собственника. Это одна из самых болезненных проблем в российском бизнесе. Собственник декларативно нанимает «крутого эксперта», но на деле не готов расстаться с тотальным контролем.
- Неясность целей и ожиданий. Когда сотрудник не до конца понимает свои роли, зоны ответственности и то, как руководство будет оценивать результат, это рождает постоянную фоновую тревогу и чувство беспомощности.
- Токсичная культура и отсутствие поддержки. Если в компании культивируется только результат, а благополучие сотрудников игнорируется, возникает чувство изоляции. Сотрудник остается с проблемами один на один.
Что делать руководителю: практика профилактики
Предотвращение выгорания сильных сотрудников — это не разовые акции, а построение зрелой системы управления.
1. Сместить фокус с контроля на доверие. Главная «растяжка» для руководителя — перестать заниматься микроменеджментом, научиться доверять своим сотрудникам и дать им не только ответственность, но и свободу. Это основа делегирования.
2. Четко определить зоны ответственности и полномочия. Убедитесь, что у сотрудника есть все необходимые ресурсы и права для выполнения задач. Ликвидируйте организационный дисбаланс.
3. Внедрить регулярную и содержательную обратную связь.
Не просто хвалите, а давайте конструктивную оценку, которая помогает специалисту расти. Признание его заслуг — мощный мотиватор.
4. Работать с ценностями и миссией команды. Построение настоящей команды происходит через создание общих ценностей и правил. Когда каждый участник чувствует свою значимость и причастность к общей цели, это создает мощный буфер против выгорания.
5. Развивать эмоциональный интеллект. Как в себе, так и в команде. Умение распознавать свои и чужие эмоции, эмпатия и навыки эффективной коммуникации — ключ к здоровой атмосфере в коллективе.
6. Инвестировать в коучинг для руководителей. Перестроить мышление собственника и топ-менеджеров — первоочередная задача. Специализированные программы, например, «Коучинг для руководителей высшего звена» учат применять коучинговый стиль управления, что кардинально меняет культуру взаимодействия .
Кейс: «Зачем меня пригласили, если все решает собственник?»
Ситуация: Основатель IT-компании Александр (имя изменено) принял решение нанять опытного CEO (назовем его Алексей), чтобы масштабировать бизнес и выйти на новые рынки. На входе собственник декларировал полную свободу и передачу операционных браздов правления. Алексей — сильный стратег с опытом построения бизнес-систем.
Проблема: Уже через месяц после выхода Алексея собственник начал активно вмешиваться в операционку: требовал согласования мелких расходов, в одностороннем порядке менял приоритеты задач, назначенных CEO, общался с рядовыми разработчиками в обход Алексея, давая им противоречивые указания. На совещаниях при всех критиковал решения CEO, аргументируя это: «Я же лучше знаю, тут своя специфика».
Реакция сотрудника (Алексея):
- Профессиональная дезориентация: «Как эксперта меня перестали слушать. Мои стратегические планы не выполнялись, потому что постоянно сбивался фокус на сиюминутные задачи от собственника».
- Внутренний конфликт: «Я чувствовал себя не лидером, а дорогим секретарем. Ответственность за результат с меня не сняли, а вот возможности влиять на него — радикально сократились».
- Ключевой вопрос: «Зачем меня пригласили в компанию, если все ключевые решения по-прежнему принимаются единолично собственником? Моя экспертиза не была востребована по-настоящему».
Исход: Не видя возможности реализовать тот потенциал, ради которого его наняли, и устав от постоянного микроменеджмента, Алексей ушел из компании через 4 месяца.
Разбор кейса и выводы
Эта ситуация — классический пример, когда собственник делегирует не предпринимательскую задачу, а ее исполнение, оставив за собой роль главного «изобретателя». «Предприниматель никому не может делегировать предпринимательскую задачу. Точная формулировка проблемы и отыскание направления решения — это изобретательский акт, который в состоянии осуществить только основатель» .В этом кейсе собственник не прошел первый этап — сам не разобрался до конца, что именно и ради какой цели он делегирует. Он нанял «звезду» в надежде, что тот решит все проблемы, с которыми не смог справиться он сам, но не был готов психологически уйти от ручного управления.
Выгорание сильных сотрудников в России — это чаще всего симптом «болезни» собственника и топ-команды, а не личная слабость сотрудника. Болезни неспособности доверять, делегировать и выстраивать зрелые системы управления, а не людьми.
- Главный вывод: Пока ответственность сотрудника будет в разы превышать его полномочия и уровень доверия, выгорание самых талантливых и мотивированных будет массовым явлением.
- Ключевое решение: Работа над ошибками должна начинаться не с сотрудника, а с кабинета собственника. Необходимо честно ответить себе на вопрос: «Я действительно хочу получить результат от этого эксперта, или я хочу, чтобы он просто выполнял мои указания?».
- Инвестиция в развитие: Самой ценной инвестицией для бизнеса, желающего сохранить сильных лидеров, становится не повышение зарплат, а развитие эмоционального интеллекта команды и внедрение коучинговой культуры управления, основанной на взаимном уважении и доверии .