Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Мы с вами рассмотрели все этапы и задачи стратегического процесса. Но нигде ранее я не упоминал SWOT-анализ. «Как же такое возможно?» - могут удивиться адепты этого метода. Да, SWOT-анализ – популярный (даже слишком) инструмент стратегического планирования, с которым знакомы все студенты, изучавшие курс стратегического менеджмента, и все руководители, прошедшие программу МВА и т.п. Безусловно, инструмент полезный, интересный, но то, как он используется практически, навевает глубокую грусть, ибо может причинить серьезный вред компании. Точнее, не сам метод, а решения, полученные с его помощью. В лучшем случае SWOT-анализ в этих случаях можно рассматривать как забавное интеллектуальное упражнение, позволяющее весело провести время на стратегической сессии, но не как серьезный метод, рекомендациям которого следует доверять и, тем более, внедрять их на практике.
Так в чем же дело? Что не так со SWOT-анализом?
Чтобы понять, что не так, напомню очень кратко суть метода. SWOT-анализ проходит четыре шага:
- На первом шаге мы формируем SWOT-матрицу, в которой перечисляем сильные (S - Strengths) и слабые стороны (W - Weaknesses) компании (внутренние/управляемые факторы), возможности (O - Opportunities) и угрозы (T - Threats) (внешние/неуправляемые факторы).
- На втором шаге формируем т.н. матрицу решений, в которой попарно сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами, задавая вопросы «Как нам реагировать на возможности и угрозы, опираясь на свои сильные стороны (SO и ST) или пытаясь устранить свои слабости (WO и WT)?». Таких комбинаций может быть очень много.
- Поэтому на третьем шаге мы сокращаем их количество, определяя т.н. «резонансные пары», имеющие практический смысл для разработки вариантов действий.
- И, наконец, на четвертом шаге для каждой такой пары мы определяем наши ответные действия (инициативы, проекты), отвечая на поставленные выше вопросы (см. шаг 2).
Таким образом, мы можем получить стратегический план развития компании, обеспечивающий реализацию основных возможностей и защиту от ключевых угроз. Казалось бы, все красиво, все логично. Но, как модно сейчас говорить, есть нюансы.
Во-первых, SWOT-анализ – метод исключительно реактивный. Если есть возможность (и мы ее заметили), то мы на нее как-то реагируем. Если нет возможности (или мы ее не заметили), то никак не реагируем. Аналогично, если есть угроза (и мы ее заметили), то мы от нее как-то защищаемся. Если нет угрозы (или мы ее не заметили), то остаемся беззащитными. Реактивное поведение, конечно, лучше, чем пассивное. Но стратегия не должна быть на 100% реактивной. Стратегия должна быть хотя бы чуть-чуть проактивной! На возможности и угрозы надо не только реагировать, их надо создавать или предотвращать. SWOT-анализ на это не способен. Ну и ладно. Что есть, то есть.
Во-вторых, очень часто (и почти всегда) на практике (например, при проведении стратегических сессий) SWOT-анализ выполняют для всей компании «оптом», невзирая на то, что предприятие может быть в той или иной мере диверсифицированным, заниматься разными видами деятельности, производить разные продукты, работать на разных рынках и с разными клиентскими группами. Это величайшая глупость. SWOT-анализ следует проводить только для бизнес-единиц или даже продуктовых категорий.
В-третьих, считается, что самым простым в SWOT-анализе является выявление своих сильных и слабых сторон. И собственники, и сотрудники компании обычно с легкостью их называют, формируя длинные списки факторов S (забыв при этом снять розовые очки) и не очень длинные списки из факторов W. Но подобный «анализ» внутренней среды грешит чрезмерной субъективностью и часто не имеет ничего общего с реальностью. Но что такое сильные и слабые стороны? Относительно чего или кого? Обычно об этом не задумываются, автоматически привязывая свои S и W к текущему состоянию организации. Но стратегия – это всегда взгляд в будущее! S и W надо оценивать относительно стратегического видения, а не настоящего момента. Поэтому и SWOT-анализ следует проводить только после, а не до разработки VISION, что, увы, обычно и происходит. Но даже, если мы все сделали правильно, то сильные и слабые стороны необходимо дополнительно «отфильтровать», проведя сравнение с конкурентами на основе построения фокуса конкуренции на данном сегменте рынка. S и W – это не то, что мы о себе думаем. Это наши конкурентные преимущества и недостатки. Если этого не сделать, то какая-то S в матрице на самом деле может оказаться W в реальности, и наоборот. В итоге получаем полную ерунду.
В-четвертых, то же самое относится к т.н. возможностям и угрозам. Снова возникает вопрос: а что это такое? Возможности и угрозы для чего? Обычно на него также не отвечают, подразумевая O и T именно для текущего состояния организации. Но какой в этом смысл? Нас во внешней среде должны интересовать тренды, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению стратегического видения компании! Иначе говоря, возможности и угрозы надо также рассматривать относительно VISION организации. Если этого не сделать, то какая-то «T» в матрице на самом деле может оказаться «O» в реальности, и наоборот. В итоге снова получаем ерунду. Кроме того, возможности и угрозы при проведении SWOT-анализа обычно четко разделяют. Но ведь мы живем не в черно-белом мире. Кто сказал, что «Т» не может рассматриваться как «О», а «О» не может превратиться в «Т»? Все возможно. Явной границы между ними нет. Но об этом обычно тоже забывают.
В-пятых, списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз обычно формируются на стратегических сессиях в результате «мозговых штурмов» весело и эмоционально, но бессистемно и иррационально, т.е. без тщательного сканирования и изучения внешней и внутренней среды компании. Например, без проведения системной организационной диагностики, без исследования рынка и макроокружения организации. Как в таком случае мы можем доверять полученным результатам? Никак. При этом обычно пользователи данного метода, демонстрируя свою «креативность», стараются придумать и «запихать» в SWOT-матрицу большое количество факторов, не ранжируя их по важности и актуальности. В результате получается информационная «каша», малопригодная для употребления.
Что же делать? Можно ли использовать SWOT-анализ при разработке стратегии и формировании стратегического плана? Можно, но осторожно. При этом надо «включить голову», учесть все вышеперечисленные нюансы и устранить все вышеуказанные глупости. Вот и все. Но даже в этом случае SWOT-анализ нельзя рассматривать, как самый главный, великий и могучий метод выработки стратегии, а лишь использовать его, как любопытный и полезный инструмент генерации идей в сочетании с другими методами стратегического планирования. Они хорошо известны. Это анализ рынка по модели «пяти/шести сил», PESTEL-анализ, конкурентный анализ, бизнес-моделирование, стратегическое целеполагание, анализ разрывов, сценарное планирование и др. В одиночку SWOT-анализ не работает.
Кстати, перечисленные выше методы (и даже иногда SWOT-анализ) мы используем при подготовке и проведении стратегических сессий с управленческими командами предприятий для разработки и обновления стратегии компании. Сейчас самое время. Попробуйте. Если что, пишите, звоните! Желаю успеха.
ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ