В прошлой статье мы показали вам «Питера» - хирурга в идеальном костюме, который пришёл «оптимизировать всё живое», уволил Стива и построил красивую, предсказуемую, но мёртвую систему. Многие узнали в нём своих руководителей.
Сегодня придётся извиниться.
Перед настоящим Питером — Питером Друкером.
Тот «Питер», которого вы видите в своих офисах, — не Друкер.
Это дешёвая пиратская копия. Человек, который вырвал из Друкера одну главу про контроль и игнорировал всё, что тот писал про человека, смысл и будущее.
Чтобы понять, кем был настоящий Друкер, вернёмся в 1943–1946 годы. В сердце самой мощной корпорации мира — General Motors.
Сцена первая: оскорбление в твёрдом переплёте
1946 год. Кабинет Альфреда Слоуна, председателя совета директоров GM. Человека, который по сути изобрёл современный корпоративный менеджмент.
В руках у него сигнальный экземпляр книги Concept of the Corporation — «Концепция корпорации». Автор — молодой австрийский консультант Peter Drucker. Два года GM платила ему за право смотреть в их нутро: цеха, совещания, дилеры, отчёты, внутренняя политика.
Слоун ожидал гимн.
Он заплатил за панегирик эффективности GM.
А получил диагноз.
Вежливый, уважительный — и безжалостный.
Разбор скрытых патологий, которые через 30 лет начнут разрушать корпорацию, а через 60 закончатся официальным банкротством.
Реакция GM была показательной:
- корпорация отказалась издавать книгу;
- доступ Друкера к компании перекрыли;
- топ-менеджерам негласно запретили упоминать его имя.
За что?
За то, что он сделал то, чего от него никто не просил: сказал правду.
Правду, которую не заказывали.
Диагноз: правда, которую нельзя было печатать
Друкер был первым «корпоративным антропологом». Он не ограничился P&L. Он ходил в цеха, разговаривал с мастерами, рабочими, дилерами, сидел на совещаниях и смотрел, как принимаются решения.
Он изучал GM не как машину, а как общество.
И вот что он увидел.
1. Иллюзия всезнания
Правление GM жило в герметичном коконе.
Они видели только идеальные отчёты. Им казалось, что они полностью контролируют бизнес.
Друкер показал:
- они не знают, почему клиент выбирает Buick, а не Oldsmobile;
- они не понимают, с чем реально сталкиваются дилеры;
- они работают с цифрами, которые больше не описывают реальность.
Цифры были, контакта с миром — нет.
2. Проклятие правильных ответов
Система GM была настолько совершенна в производстве машин, что разучилась задавать вопросы.
Ключевой вопрос Друкера был прост и смертелен:
«What is our business?»
«В чём вообще заключается наш бизнес?»
Ответ в GM считали очевидным:
«Мы делаем и продаём автомобили».
Друкер возразил:
«Нет. Ваш бизнес — транспорт.
А это значит, завтра вашими конкурентами могут стать авиакомпании, железные дороги или то, чего ещё не существует».
Спойлер: так и вышло.
Рынок изменился, а GM продолжала считать, что её мир — это только автомобили.
3. Ампутированный нерв
С точки зрения Друкера, самым важным человеком в компании был не вице-президент, а мастер / бригадир в цеху.
Это нерв, который связывает решения сверху с реальностью снизу:
- он видит, что работает, а что — нет;
- он знает, где система трещит раньше, чем это попадёт в отчёт.
В системе GM бригадир был винтиком, а не менеджером.
Его роль — передавать команды, а не думать.
Друкер увидел в этом угрозу будущей производительности:
организм, который игнорирует собственные нервные окончания, рано или поздно перестаёт чувствовать боль. А потом — перестаёт двигаться.
4. Тирания прибыли
Вся мотивация GM была зашита в краткосрочную прибыль.
Менеджера оценивали по одному вопросу:
«Сделал прибыль в этом квартале — молодец. Не сделал — проблема».
Никто не спрашивал:
- создаёшь ли ты рынок завтрашнего дня?
- строишь ли ты новые категории, продукты, компетенции?
- что будет с компанией через 10–20 лет при твоей логике решений?
Логика квартальной прибыли убивает риск, а вместе с ним — инновации и будущее.
Друкер не сказал Слоуну: «Вы всё делаете неправильно».
Он сказал хуже:
«Ваш успех ослепил вас.
Ваша идеальная система уже начала гнить изнутри, потому что она потеряла контакт с реальностью».
Для корпорации это было не просто неприятно.
Это было кощунство.
Настоящий Друкер против «Питера» из прошлой статьи
Вернёмся к нашему «Питеру», который уволил Стива за «аномалию» в отчёте.
Кто он на фоне реального Друкера?
- «Питер» из офиса — это кастрированный Друкер.
Из него вынули человека и оставили калькулятор. - Он использует инструменты Друкера (KPI, P&L, контроль) для противоположных целей:
не чтобы строить будущее, а чтобы забетонировать настоящее;
не чтобы вытащить правду с передовой, а чтобы её заглушить. - Настоящий Друкер начинал с вопросов:
«Кто наш клиент?», «Что для него ценность?», «Когда система теряет связь с реальностью?»
«Питер» начинает с регламента:
«Где отклонения?», «Кого вырезать?», «Что запретить, чтобы отчёт стал ровным?».
Разница одна, но фундаментальная:
Друкер строил систему для людей и клиентов.
«Питер» строит систему ради самой системы.
Шпаргалка: пять вопросов Друкера, которые раздражат ваше начальство
Гений Друкера — не в формулах, а в вопросах.
Если вы хотите провести в своей компании честный аудит по-Друкеру, забудьте на час про P&L.
В понедельник принесите на совещание пять вопросов:
- В чём НА САМОМ ДЕЛЕ наш бизнес?
Не «мы продаём ручки», а, например:
«Мы помогаем людям фиксировать идеи и решения»
или
«Мы берём на себя риск, который клиент боится нести сам». - Кто НА САМОМ ДЕЛЕ наш клиент?
Не «сеть-ритейл», а конкретные люди:
закупщик, который боится ошибки;
владелец бизнеса, который живёт в дефиците времени;
конечный потребитель, который хочет не товар, а ощущение. - Какую ЦЕННОСТЬ мы ему создаём?
Что изменится в его жизни и бизнесе, если мы исчезнем?
Если честный ответ — «ничего» и нас легко заменить,
у нас нет бизнеса. У нас есть оборот. - Какими будут наши РЕЗУЛЬТАТЫ?
Не только в деньгах.
Доля рынка, частота повторных покупок, лояльность, знание бренда.
Где для нас «здоровье», а где — «косметика»? - Каков наш ПЛАН?
Не «бюджет на год», а мост:
как мы перейдём из сегодняшней реальности в желаемую, с конкретными шагами, сроками и ответственными.
Будьте готовы: вас, как и Друкера, могут не понять.
Скорее всего, вы услышите:
«Это философия, у нас реальный бизнес, идите продавайте юниты».
Но именно эти вопросы отделяют компанию, которая будет жить,
от компании, которая станет кейсом в бизнес-книге о том, как не надо.
Вердикт
General Motors понадобилось 63 года, чтобы пройти путь от ярости на книгу Друкера до официального банкротства в 2009-м.
Мир поставил диагноз вместо совета директоров.
Друкер оказался прав.
Поэтому, когда в вашей компании появляется очередной «Питер» с мантрой:
«Оптимизируем всё живое, эмоции — вон, герои — под нож, система превыше всего»,
помните:
он не ученик Друкера.
Он — симптом той самой болезни, от которой Друкер предупреждал.
Название болезни — отрыв от реальности.
Анонс: почему Юджин Шварц — это не про «тексты, которые продают»
После того как мы отдали долг Системе, мы возвращаемся к самому тёмному и мощному элементу нашего Совета KS — к Желанию. К Юджину Шварцу.
Если вам кажется, что его реплики в нашей переговорке — это просто красивые фразы, чтобы «продать ручку», — это ошибка.
Это вершина айсберга.
В следующей статье мы разберём концепцию пяти уровней осознанности клиента.
Не «что сказать», а когда человек в принципе способен вас услышать.
Вы увидите, почему 99% рекламы и коммерческих предложений улетают в пустоту:
компания ломится с решением туда, где человек ещё даже не осознал, что у него есть проблема.
Это будет анатомия головы вашего покупателя. Жёсткая и практичная.
P.S.
Мог ли системный гений — архитектор корпоративных машин — стать Дирижёром Смысла?
В этом главная ловушка современного бизнеса.
Большинство CEO сегодня — это Друкеры, которые искренне верят, что они Джобсы.
Они строят идеальные, управляемые, эффективные машины.
Но машина без смысла и веры знает только одно направление — к обрыву.
Спросите у Nokia.
Спросите у Microsoft времён Балмера.
Друкер может держать империю в порядке.
Но создать её из гаражной мечты может только тот, у кого есть не только калькулятор, но и одержимость.
Наши статьи — живые организмы. Они эволюционируют вместе с автором и рынком. То, что вы прочли сегодня, через месяц может оказаться лишь черновиком к новой, более точной версии.
Комментируйте, критикуйте, разрушайте мои мифы — и мы обязательно создадим свою религию.
Коммерселлер.
Прибыль — как система.
KS: Желание → Охват → Система → Смысл.