День, когда музыка закончилась
Понедельник. Собственник собирает коммерческий блок.
Он представляет нового коммерческого директора. Парень со стороны. Идеальный костюм, холодный взгляд, в резюме — сплошные «оптимизировал», «сократил», «повысил рентабельность».
Он — хирург, которого наняли резать.
Первая фраза не «Расскажите мне о клиентах», а:
— Покажите мне P&L по каждому SKU.
Это день, когда в компании заканчивается музыка и начинается арифметика.
Диагноз: симфония сменилась звуком калькулятора
Чтобы понять, почему он нажал именно эту кнопку, надо отмотать год назад.
Его прошлый бизнес (ароматизаторы) размазало последним кризисом. Оставив шрам и один вывод:
Кризис никого не выбирает.
Он всего лишь показывает, кто строил дом из камня, а кто — из картона.
Его бывшие «визионеры» и «творцы» оказались картоном. Пока рынок рос, их магия работала. Они продавали эмоции, и это было красиво. Но как только рынок просел, выяснилось: за словами нет ни юнит-экономики, ни планов B, ни запасного выхода.
Кассовые разрывы закрывал он. Своими деньгами и нервами. Расплачиваясь за веру в то, что энтузиазм может заменить арифметику.
Поэтому, когда он купил готовый работающий актив — завод ручек с командой, — он искал не вдохновителя.
Он искал антидот.
И нашёл. Питер, новый коммерческий директор, на собеседовании не просто говорил с ним на одном языке. Он озвучивал его страхи:
«Харизма не масштабируется»
«Герои — точка отказа системы»
«Прибыль — это не магия, а арифметика»
Питер не продавал себя. Он продавал собственнику отпущение грехов за прошлую веру в «чудо».
И получил контракт.
Пять признаков диктатуры регламента
Через пару месяцев в компании сложился новый режим. Его можно узнать по пяти маркерам.
1. Прошлое обнулено
Опыт унаследованной команды объявлен нерелевантным.
«Мы больше не продаём эмоции. Мы продаём юниты».
То, что раньше работало «на чуйке», объявляется суеверием.
2. Продукт = артикул
Ручка — не история, не ритуал, не статус.
Ручка — строка в Excel.
Ценность определяется не рынком, а спецификацией:
«Наш пластик на 10% прочнее — значит, будем стоить дороже. Вопрос закрыт».
У клиента мнения не спрашивают.
3. Люди = затраты
Команда — не актив знаний, а пассив в ФОТ.
«Их надо контролировать, а не развивать».
Любая инициатива воспринимается как угроза регламенту.
4. Стартовый вопрос: «Сколько стоит?»
Вся стратегия начинается со склада.
Вместо «Почему купят у нас?» — «Сколько это стоит?»
Вместо «Как уменьшить трение для клиента?» — «Пусть заберут со склада сами, по регламенту».
Не успели сегодня — «заберут завтра», а если не заберут — «сами виноваты».
5. Аномалия = враг
Любой результат, который нельзя разложить на формулу и тиражировать, считается не достижением, а угрозой.
Герой, делающий 30% плана, — не опора. Он «сбой системы», который надо устранить.
Разбор по KS: зачистка в переговорной
Стерильная переговорка. Гудит проектор. На экране — сухие столбцы цифр.
Во главе стола — новый КД, Питер. Пальцы лежат на стопке распечаток, как на эфесе меча.
Напротив — остатки старой гвардии:
- РОП (наш Шварц — Психолог Желания, голос клиента),
- маркетолог (наш Шарп — Кока-кольщик, Охват и отличительные активы),
- и третий.
Тот, ради кого всё это, по сути, и затеяли.
Стив.
Ветеран, переживший на заводе трёх директоров. Один человек, делающий 30% плана на чистой харизме. Легенда для команды — и главная «аномалия» в модели Питера.
Он единственный, кто почти не смотрит на экран. Он смотрит на Питера.
Оптика Друкера (Система, доведённая до абсурда)
Питер начинает без разогрева:
— Коллеги, я проанализировал цифры за последние два квартала. Выводы неутешительные.
Пауза. Цифры должны прозвучать сами.
— У нас 47 активных SKU. Это 47 поводов для хаоса на складе и головной боли в закупках. С завтрашнего дня оставляем 10. Только чёрный корпус. Унифицируем стержни, пружины, колпачки. Прогнозируемое снижение COGS — 12% за квартал. Вопросы?
Шварц (РОП) говорит мягко. Его оружие — психология, не конфликт:
— Питер, в цифрах нет одного. Клиент покупает чёрную ручку по необходимости, а цветную — по желанию.
Юристы берут чёрные пачками, по контракту. Но их боссы, креативные директора, архитекторы подписывают эскизы синей, зелёной, красной. Это для них не расходник. Это инструмент для мысли, для самовыражения.
Убивая цвет, мы режем пласт клиентов, для которых ручка — не функция, а ритуал.
Питер не поднимает глаз:
— Шварц, слово «ритуал» в P&L не зашьёшь.
Сколько у нас таких «архитекторов» в базе? 5%? 10%?
Мы не можем строить бизнес на статистической погрешности.
Мы строим завод. Завод производит стандарт.
Стандарт — чёрный корпус. Эмоции оставим конкурентам — до их банкротства.
В разговор входит Шарп (маркетолог). Резче, его поле — рынок и полка:
— Питер, ты мыслишь категориями склада. Клиент мыслит категорией полки и памяти.
Чёрная ручка — невидимка. Сливается с фоном в любом магазине.
Цвет — наш отличительный актив.
Это маяк.
Мы платим за цвет не чтобы порадовать архитектора, а чтобы нас вообще заметили. Чтобы нас было легче найти и вспомнить.
Ты режешь не цвет. Ты режешь нашу ментальную доступность.
Питер впервые поднимает взгляд. Холодный интерес хирурга:
— «Ментальная доступность»…
Шарп, принесите расчёт:
стоимость цветного гранулята + хранение + простои на переналадку —
и разделите на прогнозируемый рост продаж от вашего «маяка».
Если цифра будет положительной — выслушаю.
До тех пор это красивые слова из книг, которые мы не можем себе позволить.
Тишина.
Шварц и Шарп упёрлись в броню из цифр: их язык Желания и Охвата отскакивает от стены Системы.
Питер даёт им секунду почувствовать поражение и поворачивается к Стиву.
— А теперь — к самому интересному. Стив.
На экране — таблица. Одна строка обведена красным.
— У вас лучший показатель выполнения плана — 118%. Поздравляю.
И одновременно самая высокая средняя скидка для клиента «Сеть-Ритейл» — 9,8%.
Средняя по отделу — 2,5%.
Вы — аномалия. Эта скидка не регламентирована, она съедает плановую маржу.
Я хочу убрать её и привести ваши показатели к стандарту. Объяснитесь.
Для Питера Стив — не человек.
Строка с отклонением от нормы.
Стив: Харизма против формулы
Стив не смотрит на экран. Берёт со стола две ручки — чёрную и ярко-синюю. Кладёт перед Питером.
— Питер, ты прав. Я даю «Сеть-Ритейл» скидку 9,8% на эту чёрную ручку.
Знаешь почему?
Потому что это их товар-индикатор. Их «молоко».
Они по ней сравнивают цены у всех.
Моя скидка — не скидка. Это входной билет.
Показывает на чёрную:
— Для тебя это «минус 7% маржи».
Для меня — ключ от двери.
Пока конкуренты бомбят его почту, я сижу у него в кабинете и пью кофе.
Берёт синюю, кладёт поверх чёрной:
— А за кофе я продаю вот это.
На этой синей у меня наценка 300%.
Её нет в тендерах. Конкуренты о ней не знают.
Закупщик ставит её на полку, потому что я лично пообещал, что это «бомба».
И она становится бомбой.
На одной этой «игрушке» я отбиваю всю «потерянную» маржу с пяти фур чёрных.
Стив смотрит прямо:
— Твоя система видит только транзакцию.
Одну ячейку.
Она не видит отношений.
Не видит, что за эту «скидку» я получаю лучшее место на полке для наших новинок.
Ты хочешь оптимизировать мои 9,8%, потому что они не лезут в твою формулу.
Но уберёшь их — убьёшь мои 300%.
Закроешь мне дверь в кабинет, где я делаю компании настоящие деньги.Так что мы оптимизируем, Питер?
Мою прибыль или твои отчёты?
Конфликт и ультиматум
Питер слушает без эмоций. Он слышит не аргумент, а неподчинение.
(Вставка для читателя)
Это не просто «упрямый продавец».
Это классика того, что Макс Вебер называл «железной клеткой бюрократии».
Правила создавались как инструмент эффективности,
но становятся самоцелью.
Регламент важнее P&L, который он должен защищать.
Любая аномалия — атака не на бизнес, а на идентичность менеджера.
Питер отвечает ровно:
— Стив, время анекдотов прошло. Есть система.
С сегодняшнего дня максимальная скидка — 3%.
Всё, что выше — через моё утверждение.
Срок рассмотрения — 48 часов.
Стив даже не улыбается:
— Мой клиент принимает решения за 15 минут.
Ты предлагаешь мне не продавать, а писать служебные записки.
— Я предлагаю вам следовать регламенту. Ваше «искусство» — отклонение от нормы.
— Нет. Я так продавать не буду.
— Тогда мы не сработаемся. Отдел кадров подготовит документы. За дверью очередь из кандидатов.
Стив встаёт и уходит.
Вместе с ним — 30% выручки и годы доверия клиентов.
Питер спокойно вычёркивает аномалию из системы.
Решение: демонтаж команды и цена «эффективности»
Дальше — по учебнику.
1. Зачистка
На место Стива он нанимает двух «мини-Друкеров». Молодые, голодные, с корочками MBA-курсов. Клиентов не знают, зато идеально заполняют CRM и чётко ходят строем по скрипту.
Их оклад вдвое ниже, чем был у Стива.
Для P&L — красота.
2. Демонтаж
Бывшего РОПа, защищавшего Стива, он не увольняет. Он его ломает.
Понижает до рядового менеджера на холодные звонки.
РОП недавно взял ипотеку и боится увольнения сильнее всего. Он соглашается.
Теперь каждый видит:
«Не соглашаться опасно».
3. Имитация
Маркетологу кидают кость:
акция для магазинов — «выполни план 300% роста по каждому SKU — получи 2 000 ₽ бонуса».
В Excel — бюджет 1 000 000 ₽.
В реальности — ноль.
Задача: изначально невыполнима.
Но в отчёте для собственника появляется строка: «Маркетинговая активность запущена».
(Примечание «Коммерселлера»)
Марк Ритсон назвал бы это не акцией, а мотивационным саботажем.
Система сознательно ставит партнёру (магазину) идиотский KPI и унизительное вознаграждение. Цель — не продажи, а галочка в отчёте «маркетинг работал».
Цена — разрушенное доверие канала.
Тот, кого один раз публично держали за дурака, потом саботирует уже ваши реальные инициативы.
За один квартал Питер строит идеальную машину.
Прозрачную. Контролируемую. Предсказуемую.
И абсолютно мёртвую.
В отчёте для собственника — триумф:
- ФОТ (фонд оплаты труда) сократился на 22%.
На бумаге — экономия.
По сути — ампутация самого дорогого актива (Стива) и замена его на дешёвые протезы. - COGS (Cost of Goods Sold — себестоимость проданных товаров) упал на 12%.
Мечта любого производственника.
Убрали «лишние» цвета, унифицировали детали, линия поёт. - Средняя скидка — эталонные 2,8%.
Отклонений нет. Система победила хаос.
Но за стерильным фасадом начинается гниение.
Выручка начинает проседать.
Сначала медленно, как трещина во льду. Потом быстрее.
Потому что машина Питера не учитывает одного — трение о реальность:
- Новые «продавцы»-роботы не открывают двери, которые открывал Стив.
Они приходят со стандартным прайсом туда, куда Стив входил как партнёр. Двери, открывавшиеся человеку, захлопываются перед функцией. - Старые клиенты, лишённые личного контакта и гибкости, начинают смотреть по сторонам.
Их отношения были не с «заводом ручек», а со Стивом.
Ушёл Стив — ушёл смысл оставаться. - Канал деморализован.
Униженный РОП транслирует вниз не цель, а страх.
Партнёрам «объяснили», что их держат за расходный материал. Они просто ставят товар на полку. Без рекомендаций. Без энтузиазма.
Машина идеально работает в вакууме.
В живом рынке она перестаёт производить главное — деньги.
Она производит красивые отчёты.
Эпилог: возвращение РОПа — искусство сломать человека
Что стало с тем РОПом?
Через квартал, когда падение выручки стало видно даже собственнику, Питер делает ход.
Ему не нужен лидер, способный спорить.
Ему нужен надзиратель, обеспечивающий исполнение регламента.
Он возвращает РОПу должность на визитке. Но не власть.
Новая работа РОПа:
- контролировать соблюдение скриптов новыми менеджерами;
- следить, чтобы не было отклонений по скидкам;
- выбивать отчётность в CRM;
- выполнять абсурдные ежемесячные задания.
Главный KPI — не выручка отдела, а процент соблюдения правил.
РОП получает обратно титул, но продаёт право на собственное мнение.
Питер получает идеального солдата: лояльного, предсказуемого, сломанного.
И живой памятник каждому: «Сначала я ломаю, потом повышаю».
Вывод: когда чистый Друкер играет Дирижёра
Чистый «Друкер-бухгалтер», уверенный, что он Дирижёр, — это не хирург.
Это токсиколог.
Он медленно заменяет кровь компании на формальдегид.
Сначала показатели идеальны и всё стерильно.
Потом — трупное окоченение.
Он выстроил машину, которая идеально едет.
Прямо с обрыва.
P.S. Почему мы должны извиниться перед Питером Друкером
В этой сцене Друкеру досталась самая неблагодарная роль — занудного «бухгалтера», который портит праздник:
- «плюс 15 центов к себестоимости»,
- «картон по FEFCO»,
- «COGS, P&L, SKU».
На фоне мифов Джобса и психологии Шварца он выглядит скучным.
Но в этом как раз и гений настоящего Друкера.
То, что мы видим в офисах под его именем — его уродливая тень.
В следующей статье мы реабилитируем маэстро.
Разберём, как настоящий Питер Друкер пришёл в General Motors, поставил диагноз самой могущественной корпорации и был за это изгнан.
Это история не про отчёты.
Это история про Архитектора, который видит рак там, где остальные видят рост.
Возражение — ответ. Третий путь
После этой истории у любого собственника в голове один вопрос:
«Хорошо. Питер — рак. Стив — хаос.
Вы показали два способа убить компанию.
А где третий путь?
Как заставить их работать вместе, а не резать друг друга?»
Ответ простой и неприятный:
Проблема не в Питере и не в Стиве.
Проблема в том, что вы заставили их играть в разные игры на одном поле.
Ваша задача как собственника — стать Дирижёром Смысла.
Не нанять его. Стать.
И заставить Желание (Шварц), Охват (Шарп) и Систему (Друкер) работать в одной партитуре.
Возражение 1: «Но система Питера в теории правильная! Нельзя зависеть от героев»
Верно. Нельзя.
Но задача Дирижёра — не уволить героя, а клонировать его геном.
- Разобрать магию Стива на шаги.
- Упаковать его «входной билет» и «наценку 300%» в технологию.
- Сделать так, чтобы каждый мог использовать часть его паттернов.
Питер не строил систему.
Он строил концлагерь.
Система учитывает человека.
Концлагерь — уничтожает.
Возражение 2: «Что делать, если такой Питер уже у руля, а Стивы на чемоданах?»
Резать надо не людей, а стены между ними.
1. Создайте Совет KS. Немедленно.
Раз в неделю. Одна комната. Один стол.
- Питер приносит P&L и операционные показатели.
- Шарп приносит карту охвата и ментальной доступности (знание и видимость бренда).
- Шварц приносит голос клиентов: интервью, возражения, фразы с полей.
- Стив приносит разведданные и живые кейсы.
Запретите обсуждать «кто виноват».
Разрешите обсуждать только данные и связи между ними.
Пусть Питер увидит, как его «оптимизация» убивает метрики Шарпа и ломает LTV.
2. Смените язык: с P&L на LTV и CAC
Заставьте Питера мыслить не только затратами на сделку, а пожизненной ценностью клиента.
- LTV (Lifetime Value) — простыми словами:
сколько денег в сумме принесёт клиент за всё время работы с вами,
не одна покупка, а вся «жизнь» его заказов. - CAC (Customer Acquisition Cost) — простыми словами:
цена «входного билета» — сколько стоит привлечь одного нового клиента:
реклама, скидка на первой сделке, работа менеджера.
Как только Питер увидит, что «дешёвый» CAC со скидкой Стива открывает дорогу к высокому LTV,
он перестанет видеть в нём угрозу и начнёт видеть самый выгодный актив.
3. Защитите аномалию как R&D
Задача Дирижёра — не придушить Стива, а легализовать его хаос.
- Дайте ему «песочницу»:
5% клиентской базы, небольшой бюджет, полный карт-бланш на квартал. - KPI поставьте в языке Питера:
не «объём продаж», а рост маржинальности портфеля, среднего чека, LTV.
Из «нарушителя» он превращается в внутренний R&D-отдел.
И становится источником гипотез для всей системы.
Особое замечание: диагноз «нытьё»
Есть фраза, после которой можно ставить диагноз системе без анализов:
«Это всё нытьё с полей».
- «Клиенты жалуются на упаковку — это нытики».
- «Партнёр говорит, что наш регламент доставки неудобен — он ленивый».
- «Команда передаёт, что новый продукт не продаётся — это саботаж».
В момент, когда данные с передовой называют «эмоциями»,
компания ослепляет сама себя.
Живая речь клиента — это не нытьё.
Это бесплатная диагностика.
Менеджер, который выкидывает эти данные как шум, совершает не дисциплинарный проступок.
Он совершает стратегическое преступление.
Развилка: план на понедельник
Мы показали третий путь — Совет KS.
Теперь всё упирается в волю.
Если вы — собственник, нанявший своего Питера
У вас по факту два пути. Не три.
Путь Дирижёра
- Распечатываете этот текст.
- Собираете Питера, ближайшего «Стива», РОПа и маркетолога.
- Кладёте распечатку на стол:
«С сегодняшнего дня мы работаем так.
Это — Совет KS.
Раз в неделю: Питер — LTV и юнит-экономика,
Стив — гипотезы и кейсы,
Шварц — голос клиента,
Шарп — охват и отличительные активы.
Мне нужен не поиск виноватых, а целостная картина.
Кто не согласен — дверь там».
Это путь трансформации. Болезненный, но живой.
Путь наблюдателя
Можно кивнуть, сказать себе «у нас всё не так драматично» — и ничего не менять.
Это тоже решение.
Просто оно означает:
вы выбрали сценарий Питера до конца.
Если вы — Стив
Ваш план зависит от выбора собственника.
В понедельник идите к нему не с жалобой, а с тестом:
«У меня есть гипотеза, как поднять LTV ключевых клиентов на 30% за квартал.
Мне нужна „песочница“ и один менеджер. Дадите добро на эксперимент?»
- Если ответ «Да» — оставайтесь. Вас слышат. У вас шанс стать не «харизмой», а внутренним стартапом.
- Если ответ «Нет» / «Подумаю» / «Согласуй с Питером» — обновляйте резюме. Вас уже списали. Вы не актив, а аномалия.
P.S. Почему калькулятор почти всегда побеждает музыку
Да, мы сгущаем краски. Уволить лучшего продавца за один разговор — гротеск.
Но в десятках компаний этот театр просто растянут на квартал.
Наш Питер — не карикатура, а собирательный образ.
Причины системные:
- Эффект догоняющего капитализма
Первые деньги в стране зарабатывались на контроле издержек.
В этой парадигме Друкер — бог:
режь расходы, дави COGS, не верь в истории. - Дефицит системной грамотности
Большинство управленцев учились не в Гарварде, а в окопах 90-х.
P&L для них понятен,
а нематериальные активы (бренд, LTV, доверие канала) кажутся «психологией».
Они искренне верят, что калькулятор — главный инструмент управления.
И пока это так, музыка будет проигрывать.
P.P.S. Проклятие лучшего продавца
Почему система, помешанная на контроле, почти всегда отторгает героя?
1. «Чёрный ящик»
Для Питера магия Стива не масштабируется.
То, что он не может описать в регламенте, — угроза.
2. Золотые наручники P&L
Повысить Стива — значит снять с поля лучшего бойца и посадить его в кабинет.
Признать, что «несистемный» человек должен управлять системными.
Мало кто на это решится.
3. Конфликт операционных систем
Стив — это Джобс. Он мыслит прорывами и отношениями.
Система Питера построена на исключении чуда. Ей нужны повторяемые паттерны, а не подвиги.
Система повышает не самых результативных, а самых предсказуемых.
Вердикт «Коммерселлера»
Мы показали третий путь.
Но статистика человеческой природы против нас.
В 99% случаев Стив уйдёт.
Чаще всего — РОПом к вашему прямому конкуренту.
И конкурент купит не сотрудника.
Он купит готовый бизнес-юнит: клиентов, разведданные, инсайды и удар по вашему бренду.
Питер через пару кварталов будет стоять перед собственником с идеальными отчётами об «эффективности» и дырой в выручке.
Он не сможет объяснить, как это случилось.
Но есть риск сильнее, чем минус 30% выручки.
Вы рискуете вырастить себе убийцу.
Отдав Стива конкуренту, вы запускаете сценарий Nokia:
останетесь с идеальными процессами и лучшими в мире чёрными ручками…
В тот момент, когда Стив научит рынок, что ручка — это не пластик, а статус, экосистема и миф.
Он построит «Apple из ручек».
А вы станете музеем собственной эффективности.
Потому что в Excel-модели Питера никогда не было строки «человеческие отношения».
Он оптимизировал ручку.
А Стив ушёл — чтобы забрать рынок.
Коммерселлер.
Прибыль — как система.
KS: Желание → Охват → Система → Смысл.
