Haier — крупнейший производитель крупной бытовой техники в мире. Уже 16 лет подряд компания занимает 1-е место по продажам, контролируя 17,4 % мирового рынка.
Но к 2000-м годам даже этот гигант оказался в ловушке типичного корпоративного сценария: чем больше компания, тем медленнее она двигается.
Когда рост превращается в тормоз
— решения принимались месяцами из-за многоуровневых согласований;
— клиенты жаловались, но обратная связь не доходила до продукта;
— сотрудники боялись предлагать идеи.
Генеральный директор Чжан Жуйминь сформулировал суть проблемы жёстко:
«Компания стала жить ради себя, а не ради пользователей».
Такое мышление грозило гибелью. И Haier решилась на радикальные шаги.
Минус 12 000 менеджеров, плюс 4 000 команд
Компания упразднила 12 000 менеджеров среднего звена и создала около 4 000 самоуправляемых микрокоманд, работающих как независимые стартапы.
Каждая команда:
- сама ставит цели и ведет собственный учет доходов,
- принимает решения по развитию продукта,
- отвечает за ценность для клиента,
- конкурирует с другими командами за ресурсы и прибыль,
- делит доход между участниками.
Даже HR, финансы и IT превратились во внутренние сервисы, которые конкурируют за «заказы» этих команд. В компании появился внутренний рынок, где побеждает тот, кто создаёт реальную пользу.
Что дала новая модель
- Скорость. Решения принимаются на уровне команды, без пяти согласующих менеджеров.
- Близость к клиенту. Команды напрямую общаются с пользователями.
- Мотивация. Доход зависит от результата — люди начинают мыслить как предприниматели.
- Гибкость. Не достигаешь целей — команда закрывается или трансформируется.
Результаты
Команда, производящая стиральные машины, показала конкретные цифры:
- разработка ускорилась на 50 %,
- дефекты снизились на 26 %,
- энергопотребление сократилось на 18 %.
Haier сократила расходы на ФОТ, сотрудники получили автономию и ответственность, клиенты — более качественные продукты.
Модель, проверенная за пределами Китая
В 2016 году Haier купила GE Appliances и внедрила ту же систему самоорганизации.
Результат: рост продаж на 11 % при общем падении рынка.
Сегодня компания работает в 160+ странах,
выручка — около $40 млрд, прибыль — $2,63 млрд (2024).
Главное
Haier доказал:
избавиться от бюрократии и ускорить инновации можно без инвестиций и внешних кризисов.
Достаточно изменить саму модель управления — с вертикальной на предпринимательскую.
На YouTube-канале «Образ результата» — реальные экскурсии в компании, где можно увидеть, как строятся подобные системы изнутри.
Смотрите выпуски по ссылке: https://youtube.com/channel/UCjmi9NMirdfiRKpP4q8qt6A?si=c32e2OL1zMGZkCar