Эта кейс-статья, основана на реальных событиях (с небольшими изменениями деталей для сохранения конфиденциальности).
В 2020 году небольшой ИТ-стартап казался воплощением успеха. Команда талантливых разработчиков под руководством основателя и СЕО создала инновационный продукт для автоматизации производственных операций, привлекла крупный раунд инвестиций и стремительно росла. Но за внешним блеском скрывался глубокий кризис. Из ежеквартального опроса вовлеченности сотрудников, который решено было запустить в конце 2020 года, к 3-му кварталу 2021 года вырисовывалась удручающая картина: выгорание, тотальное недоверие к руководству и отсутствие инициативы.
Команда работала на износ. Рабочие встречи следовали одна за другой, не оставляя в календарях свободного места, решения принимались впопыхах, а потом так же быстро отменялись. Генеральный директор, гениальный программист и технарь, управлял через микро-менеджмент: он постоянно вмешивался в процессы, требовал ежедневных отчетов и на летучках, не дослушав, обрывал сотрудников фразой «Я сам знаю, как лучше». Проекты буксовали, сроки срывались. Компания, обладающая прорывной технологией, не могла ее нормально реализовать. Осознав глубину пропасти, генеральный директор решился на отчаянный для себя шаг — не нанимать еще одного менеджера проекта, а обратиться к HR-консультанту, эксперту по развитию управленческих компетенций. После встречи и обсуждения проблемы было решено сфокусироваться на развитии осознанности ТОП-руководителей, внимания к принимаемым решениям и реализуемым действиям, в первую очередь у самого генерального.
Диагноз: Системный кризис, порожденный ментальными искажениями
Эксперт, приглашенный в компанию, после интервью руководителей и анализа ситуации сформулировал корень проблемы. В бешеном темпе встреч и потоке задач руководители и генеральный директор уходили в автоматическое, неосознанное поведение. В ходе диагностики удалось определить наиболее часто встречающиеся в поведении руководителей ментальные ловушки, которые влияли на качество принимаемых решений.
1. Проклятие знания и реактивное обесценивание. Генеральный директор, как технический визионер, настолько глубоко понимал продукт, что идеи сотрудников, которые не совпадали с его видением, он мгновенно отметал как «незрелые». Это демотивировало креативных специалистов.
2. Эффект прожектора и фундаментальная ошибка атрибуции. Руководители, глядя на генерального, переняли его стиль. Они были уверены, что команда «не хочет» проявлять инициативу, списывая это на личные качества людей, и не видели, что система просто душила любое начинание. При этом они сами постоянно находились в стрессе, полагая, что за каждым их промахом пристально следят и сверху, и снизу.
3. Эффект оправдания системы. Генеральный директор был настолько эмоционально привязан к созданной им системе управления (хотя она и не работала), что любая критика воспринималась как личное оскорбление. Он оправдывал токсичную атмосферу давлением инвесторов и жесткой конкурентной средой.
Решение - внедрение «культуры паузы»
Вместо того чтобы читать лекции об осознанности, HR-консультант предложил внедрить в операционную деятельность компании три простых, но системных правила.
Хотите узнать, как избежать ошибок в управлении? Получите бесплатно мой авторский гайд: "14 главных ошибок руководителей"
Правило 1: «Минута молчания» перед принятием решения
На каждой летучке, перед тем как вынести вердикт по ключевому вопросу, ведущий обязан был объявлять «минуту молчания». В это время нельзя было говорить, нужно было просто обдумать услышанное. Эта практика убивала двух зайцев: во-первых, генеральный перестал сразу отвергать идеи, у него появилось время на их обдумывание. Во-вторых, менее уверен ные сотрудники получали безопасное пространство, чтобы сформулировать свои мысли.
Правило 2: «Рефлексия в конце недели»
По пятницам все руководители отделов проводили 20-минутную встречу, где обсуждали не результаты и достижения KPI, а ответы на три вопроса:
— В какой момент на этой неделе я действовал на автопилоте?
— Какое мое решение могло быть ошибочным и почему?
— Чью точку зрения я не попытался понять?
Сначала это вызывало сопротивление, но скоро руководители стали замечать свои паттерны и, что важнее, делиться открытиями с коллегами.
Правило 3: «Письменный фидбэк вместо мгновенной реакции»
Генеральный директор договорился с собой о важном правиле: когда он получал письмо или сообщение, которое вызывало у него сильное раздражение и желание тут же резко ответить, он обязан был отложить ответ на 2 часа. За это время он должен был сформулировать пись мен ный ответ, начинающийся с фразы «Я вижу, что вы говорите о...». Это заставляло его сначала понять позицию сотрудника, а уже потом давать свою реакцию.
Результаты: «инвестиция в паузу» спасли команду от выгорания и неэффективности
Эффект проявился не мгновенно, но через полгода изменения были разительными.
Снижение текучки. В очередном опросе вовлеченности сотрудники отмечали: «Руководство начало нас слышать», «Появилось ощущение психологической безопасности».
Ускорение разработки. Ключевой проект, который полгода стоял на месте, был запущен за 3 месяца после того, как команда, наконец, смогла донести до генерального директора фундаментальные просчеты в изначальном ТЗ, а он — услышать их.
Возвращение инициативы. Сотрудники снова начали предлагать идеи, зная, что их не забракуют на корню. Одна из таких идей по оптимизации процесса изучения опыта пользователя помогла привлечь крупного ключевого клиента.
Преобразование лидера. Генеральный как-то признался на одной из рефлексий: «Я всегда думал, что сила лидера — в скорости реакции. Теперь я вижу, что настоящая сила — в качестве внимания. Я трачу меньше времени на «тушение пожаров», которые сам же и создавал, и больше — на реальную стратегию».
Кризис в компании был не кризисом идеи или рынка, а кризисом внимания и осознанности ее лидера. Компания не внедряла дорогостоящие системы управления и не устраивала тимбилдинги. Она инвестировала в развитие простого, но критически важного навыка — осознанности. Это позволило превратить группу талантливых, но демотивированных и уставших людей в сплоченную и эффективную команду, способную реализовать свой огромный потенциал. Этот кейс доказывает, что иногда самый мощный инструмент трансформации бизнеса — это не новая технология, а умение присутствовать в текущем моменте.
Если вы задумались над развитием своей осознанности и осознанных решений у своей команды, вы всегда можете написать мне и задать вопрос. А также заказать тренинг по осознанному лидерству для развития руководителей.
📩 Напишите — и я помогу вам не просто справиться с трудностями, а сделать из них точку роста
TG: @AIParinova
Личный сайт: https://aiparinova.ru/