Давайте рассмотрим один из типичных кейсов, с которыми регулярно сталкиваются участники моих управленческих сессий. Вопросы, которые задаёт руководитель, не новы – они возникают у многих собственников, когда бизнес растёт, а организационная структура усложняется.
Я намеренно выбрал формат вопрос-ответ, чтобы максимально сохранить логику живого диалога. Такой подход, на мой взгляд, передает не только суть управленческой ситуации, но и помогает читателю усвоить ключевые управленческие принципы на конкретном примере, без лишней теории. Надеюсь, этот разбор будет практически полезен тем, кто уже сталкивается с подобными вызовами в компании и желает управлять людьми не по интуиции, а по технологии регулярного менеджмента.
Итак, вопрос-ответ с собственником Михаилом (имя изменено)
Как собственник теряет управляемость: типичная проблема субординации в компании
Михаил:
Я начинал бизнес с нуля, команда небольшая, многие со мной с первого дня. Сейчас структура выросла, появились директора, а я всё равно часто общаюсь со всеми напрямую, могу сделать замечание любому сотруднику лично. Субординацию фактически нарушаю постоянно. Я не чувствую, что в этом есть что-то плохое. В чём здесь риски?
Александр Фридман:
Понимаете, здороваться с сотрудником – не нарушать субординацию. А делать замечания – уже да, потому что замечание должен делать прямой руководитель. Его авторитет строится на том, что только он и может – и обязан – хвалить, критиковать, делегировать, контролировать задачи. Вам, как собственнику, эта власть не нужна – ваша задача уже другие: стратегическое развитие, внешний круг вопросов. Если вы берёте на себя функции руководителя, тот перестаёт существовать для подчинённых. Зачем тогда держать этого человека на окладе?
Михаил:
Мне важно быть в курсе всего, знать людей, помогать им, если вижу ошибку – подсказать. Зачем мне держать дистанцию?
Александр Фридман:
Если вы делаете замечание, вы как бы вырезаете управленческое звено из цепи. Руководитель остаётся сбоку. Его авторитет для подчинённых рушится – ведь к вам всё равно можно напрямую прийти. В итоге руководителей будут игнорировать, а к вам выстраиваться в очередь и в столовой, и за углом. Хороший руководитель, для которого важно заниматься управлением, терпеть такое не станет, просто уйдёт. А тот, кто работать особенно не хочет, с удовольствием подплывёт поближе – ведь вы уже выполняете его задачи за него.
Как управлять лояльными сотрудниками: конфликты и решение со «старой гвардией»
Михаил:
Особенно тяжело со «старой гвардией». С теми, кто с самого начала работал со мной, они и сейчас считают, что я их прямой начальник, хотя, между нами, теперь стоит новый управленец. Они воспринимают это как понижение. Как быть?
Александр Фридман:
Это классика – проблема «старой гвардии». Раньше подчинялся лично собственнику, теперь пришёл какой-то «карай», и вот ты уже не к шефу, а к нему должен обращаться. Конечно, людям хочется «обойти» нового руководителя, поймать собственника по пути к кофеварке. В результате управленческое звено выдавливается, роль руководителя слабеет, решения откладываются – и вся конструкция начинает перекашиваться.
Как соблюдать субординацию: инструкции для собственника и топ-менеджера
Михаил:
Может, тогда вообще не общаться? Или собираться раз в неделю и обсуждать всё с командой?
Александр Фридман:
Общаться, конечно, нужно. Только рабочие вопросы – строго через руководителя. Собрание? Пусть оно будет в определённое время, вместе с руководителями, без решений по текущим вопросам. Если кто-то на собрании адресует вам рабочий вопрос – сразу спрашивайте: «Вы уже уточняли это со своим руководителем?» Если нет – отправьте к нему. Пусть ваш ответ будет: «Спасибо, хороший вопрос, пожалуйста, обратитесь к своему руководителю. Если будет нужно, мы вернёмся к обсуждению уже втроём».
Михаил:
Как быть с дистанцией? Мне, если честно, тяжело искусственно держать расстояние, хочется быть ближе.
Александр Фридман:
Дистанция – штука непростая. Слишком много дружбы превращается в манипуляцию, тяжело отказать, когда не надо соглашаться. Баланс тут важен: где-то надо быть ближе, где-то – отойти. Иерархия поддерживает структуру. Если вы не передаёте руководителям полномочия, то результат: или «свита», или «слуги» – но никак не управленцы.
Когда собственник общается напрямую: есть ли исключения в управлении
Михаил:
Если все же ситуация требует поговорить с сотрудником напрямую?
Александр Фридман:
Бывают исключения – но об этом надо заранее уведомлять: и сотруднику, и руководителю объяснять, что именно этот разговор – исключительный и временный. Исключения не могут превращаться в правило, иначе вся система начинает рассыпаться.
Грамотное делегирование и контроль: инструменты для регулярного менеджмента и роста бизнеса
Подводя итог: субординация – инструмент, а не формальность. Если собственник сам управляет сотрудниками, руководители в компании фактически не нужны – а значит, управляемость теряется, ответственность размывается, компания начинает буксовать. Делегирование полномочий требует не только передачи задач, но и передачи права влиять и контролировать; это именно тот навык, с которым должен работать каждый руководитель. В этом помогает курс «Власть и субординация: основа для профессиональной эксплуатации» – его задача научить собственника получать результат через систему, а не через личное участие.
Организационная структура – скелет бизнеса. Хотите роста – придется выстраивать не только процессы, но и отношения по правилам. Есть подчинённый – есть руководитель, у него зона ответственности и права на действие. Перескакиваете через голову – рубите из-под него стул.
Обеспечить стабильное управление помогает целая система инструментов: планирование, делегирование, контроль – именно эти аспекты заложены в программе «Мастер профессионального управления». Осваивать эти механики – значит научиться управлять бизнесом регулярно, а не в режиме вечного тушения пожаров. Правильное выстраивание дистанции – отдельная управленческая работа, без которой компания не вырастет.
Не путайте дружбу и управление. Помогайте руководителям, но не лишайте их возможности быть руководителями по-настоящему. Тогда бизнес станет регулярным, а собственник сможет заниматься тем, для чего и создавал компанию – развитием, а не разбором деталей.
В любое время вы можете задать вопрос по программам переподготовки собственников и руководителей, отдельным курсам и семинарам – напишите консультанту по обучению на этот WhatsApp
Все обучающие программы на сайте Школы регулярного менеджмента Александра Фридмана
