Оценка персонала при покупке бизнеса

Краткие статьи в моем Телеграм-канале @HR_for_CEO: https://t.me/HR_for_CEO - те же статьи, но в кратком изложении.

Иногда инвестор, принимая решение о вложении в бизнес, покупает будущую прибыль, иногда - технологии, активы, товарные знаки, реже - лицензию.
Но всегда - команду, хотя зачастую такой цели даже не ставится.

Мы привыкли оценивать перед покупкой прибыльность, товарные запасы, стоимость активов, рыночные тренды. Но если не оценить команду, то риски покупки могут многократно возрасти. Ведь иногда в компании нет ни интеллектуальной собственности, ни ликвидных активов - и вся прибыльность (которую собственник кладёт на стол как козырь) зависит исключительно от людей.

В среде инвесторов это называется: "HR Due Diligence" - кадровая проверка перед сделкой.

Для чего нужно оценивать команду

1. Оценить операционные риски.
   Если прибыль зависит от ограниченного числа сотрудников, бизнес может в одночасье стать убыточным, когда эти сотрудники решат уйти после сделки.
   Кроме того, стоит заранее узнать, нет ли у кого-то из работников планов подать в суд на работодателя - иногда это «мина замедленного действия», заложенная в момент сделки.
2. Снизить издержки на ФОТ.
   Возможно, в приобретаемой компании есть сотрудники, чьи функции могут выполнять специалисты, уже работающие в других бизнесах инвестора. Тогда можно сократить затраты без потери эффективности - как в машине убрать лишние шестерёнки, чтобы не терять мощность.
3. Найти командные риски, ограничения и возможности.
   Если в команде есть конфликт - важно знать о нём заранее. Конфликт не решается сам, он просто меняет форму.
   Если в команде не хватает какой-то роли (например, маркетолога или системного аналитика), но бизнес при этом стабилен, - это может стать точкой роста прибыли после инвестиций.
4. Снизить цену покупки.
   Если для удержания ключевых сотрудников потребуется дополнительный бюджет (бонусы, опционы, соцпакеты), это аргумент для переговоров и снижения цены.
5. Понять возможности интеграции.
   Культурная разница может стать как катализатором развития, так и тормозом.
   Представьте: вы объединяете две команды - одну из стартапа с духом свободы и другую из корпорации с процедурной культурой. Если заранее не оценить совместимость, после сделки можно получить «внутренний саботаж» под видом корпоративной вежливости.

Когда команду можно не оценивать

• Если бизнес будет закрываться.
• Если интересны только активы и технологии.
• Если бизнес будет перенесён в другую локацию, и сотрудники будут наняты заново.

Другими словами, оценка команды не нужна, когда люди не являются частью будущей бизнес-модели.

Что стоит оценить перед покупкой

• Оргструктуру и ключевые роли - насколько корректно выстроена структура, есть ли баланс ответственности и полномочий.
• Дублирование или пробелы в функциях, незагруженные сотрудники.
• Кадровые затраты: зарплаты, бонусы, опционы, налоги, доля ФОТ в выручке, ROI на персонал.
• Скрытые сотрудники - поставщики услуг, внешние консультанты, фактически работающие на компанию.
• Правовые риски: трудовые договоры, незарегистрированные выплаты, судебные иски.
• Текучесть и вовлечённость: кто уходит и почему, уровень доверия к руководству.
• Результативность ключевых сотрудников, адекватность KPI и их связь с бизнес-результатами.
• Компетенции и потенциал команды.
• HR-бренд и привлекательность работодателя.
• Культуру и климат: коммуникации, ценности, принципы обратной связи.
• Критические зависимости, например: «единственный, кто знает, как работает этот код».
• Автоматизацию HR-процессов - найм, адаптация, обучение, оценка, развитие.

Как всё это оценить

1. Финансовый анализ показателей: соотношение ФОТ к выручке, ROI на персонал, LTV сотрудников.
2. Документ-ревью: трудовые договоры, локальные нормативные акты, оргсхемы, регламенты.
3. Интервью: топ-менеджмент, HR, ключевые сотрудники.
4. Ассессмент-центры: индивидуальные и групповые кейсы для оценки компетенций и управленческих навыков.
5. Опросы и тесты: Hogan, CliftonStrengths, DiSC и другие.
6. Психометрические исследования: AssessFirst, Maintest и т.д.
7. Оценка 360°: сбор обратной связи от коллег и подчинённых.
8. "Shadowing" и "тайный покупатель" - наблюдение за процессами и взаимодействиями изнутри.

Что может быть в итоге оценки персонала

1. Рекомендации по оптимизации штата.
2. Предложения по изменению функционала должностей.
3. Новая оргструктура и зоны ответственности.
4. План подбора и прогноз затрат на ФОТ.
5. Возможности снижения издержек через аутсорсинг.
6. Оптимизация бизнес-процессов.
7. Оценка по матрице 9-box и рекомендации по развитию персонала.
8. Список кандидатов в кадровый резерв.
9. Индивидуальные планы развития для ключевых сотрудников.

Пример из практики

Инвестор заходит в бизнес, которым уже пять лет управляет один и тот же CEO. Показатели - стабильные, прибыльность средняя, возврат инвестиций ожидается через 3–4 года.
Но HR-оценка показала: все процессы завязаны на CEO, а сам он активно ищет работу.

В этом случае инвестору не обязательно отказываться от сделки. Но стоит предусмотреть передачу «ноу-хау», продумать систему удержания и, возможно, пересмотреть цену покупки.

Выводы

1. HR-оценка - не формальность, а элемент финансовой защиты инвестора. Иногда именно команда определяет, окупится ли сделка.
2. Люди - не строка в Excel, их нельзя просто «вписать» в модель. Без оценки потенциала и рисков в вопросах персонала невозможно рассчитать реальную стоимость бизнеса.
3. Культурный фит и управленческая зрелость команды влияют на успех интеграции.
4. Компании, которые проходят HR Due Diligence, часто выигрывают сами - ведь эта процедура вскрывает внутренние зоны роста и делает команду сильнее.

Краткие статьи в моем Телеграм-канале @HR_for_CEO: https://t.me/HR_for_CEO - те же статьи, но в кратком изложении.