Недавно я проводила сессию по командообразованию, в которой участвовали руководители и ключевые специалисты компании.
Это был тот случай, когда групповая динамика буквально проявляется на глазах: кто-то берет инициативу, кто-то поддерживает, кто-то занимает выжидательную позицию, а кто-то — демонстрирует открытое нежелание вовлекаться.
В такие моменты особенно ясно видишь: мотивация и вовлеченность — это не какие-то абстрактные категории, а реальные процессы, определяющие поведение людей в команде и эффективность бизнеса в целом.
Теория самодетерминации: откуда берется внутренняя мотивация
Классическая теория самодетерминации (Э. Деси и Р. Райан) объясняет, почему одни сотрудники проявляют инициативу, а другие — нет.
В основе этой теории — три фундаментальные потребности, которые формируют внутреннюю мотивацию:
- Автономия — ощущение, что я влияю на процесс, принимаю решения, имею пространство выбора.
- Компетентность — чувство профессиональной состоятельности, уверенности в своих силах и результатах.
- Связь (причастность) — ощущение, что я нужен, что мои действия влияют на общее дело, что я часть команды.
Когда все три потребности удовлетворены, человек действует из внутренней энергии, без внешнего контроля. Когда хотя бы одна из них нарушается — мотивация смещается во внешнюю плоскость: работа ради премии, из страха наказания или из чувства долга.
Типология по источнику мотивации
На практике удобно использовать типологию сотрудников по источнику мотивации, отражающую, какие именно факторы побуждают человека включаться в работу:
Эта типология помогает понять не только что движет человеком, но и что может его «погасить».
Например, карьерист, оказавшийся в застойной среде, быстро теряет интерес.
Профессионал выгорает от хаоса и слабой обратной связи.
А миссионер демотивируется, если компания перестает следовать своим ценностям.
Типология по вовлеченности и влиянию
Если рассматривать поведение сотрудников не через мотивацию, а через фактическую вовлеченность и влияние, удобно использовать матрицу 2×2:
Эта матрица отражает, что вовлеченность и результативность — не всегда совпадают.
На сессии по командообразованию эти различия видны мгновенно: кто вовлекается в дискуссию, кто стимулирует коллективное мышление, а кто уходит в иронию или молчание.
Как наблюдать вовлеченность в групповой динамике
Во время командной работы вовлеченность проявляется не в отчетах, а в поведении.
Вот некоторые поведенческие индикаторы, по которым можно определить тип сотрудника прямо в процессе наблюдения:
- Уровень инициативы: кто первым предлагает идеи или ищет решение;
- Реакция на изменения: кто адаптируется, а кто сопротивляется;
- Вклад в общее обсуждение: кто дополняет идеи других, а кто разрушает или игнорирует;
- Эмоциональный тон: присутствует ли энтузиазм, поддержка, или преобладает сарказм и отстраненность;
- Фокус внимания: говорит ли человек «мы» или «я».
Эти признаки позволяют диагностировать вовлеченность не по отчетам, а по живой реакции в коммуникации.
Нормальное распределение: почему «середнячков» всегда больше
С точки зрения статистики, в любой группе людей мотивация и эффективность распределяются по кривой Гаусса:
- небольшая доля — высоко вовлеченные и сверхрезультативные;
- большинство — «середина», стабильные исполнители;
- и малая часть — деструктивно настроенные, демотивированные.
Это естественно: вовлеченность в компании никогда не бывает равномерной.
Но важно понимать, что негативное меньшинство оказывает непропорционально сильное влияние на общую атмосферу.
По исследованиям Gallup, один активно демотивированный сотрудник способен снизить вовлечённость ближайших коллег на 15–20%.
Поэтому ключевая управленческая задача — не пытаться «сделать всех вовлеченными», а поддерживать баланс, не позволяя негативу стать нормой.
Открытое мышление как индикатор вовлеченности
Отдельного внимания заслуживает феномен открытого мышления — один из маркеров зрелой вовлеченности.
Открытое мышление — это способность воспринимать новое без угрозы, видеть возможности вместо ограничений и быть готовым учиться.
Исследования McKinsey показывают, что компании, где поощряется открытое мышление, в среднем на 31% быстрее принимают решения и на 47% чаще достигают инновационных прорывов.
В поведении сотрудников открытое мышление проявляется через:
- любопытство к идеям коллег, даже если они противоречат собственным;
- вопросы в формате «а что если…?» вместо «почему это не сработает»;
- готовность пробовать, анализировать ошибки и делиться выводами;
- отсутствие страха перед изменениями.
Именно такие люди становятся драйверами изменений и точками притяжения для остальных.
Вывод
Вовлеченность сотрудников — не вопрос харизмы или удачи.
Это результат среды, в которой удовлетворяются базовые потребности в автономии, компетентности и принадлежности.
Понимание типологии мотивации и наблюдение за командной динамикой позволяют руководителю не только точнее диагностировать состояние коллектива, но и осознанно управлять энергией команды, сохраняя баланс между стабильностью и развитием.