Участие в разрешении межличностных субъективных конфликтов - неприятная, но неизбежная обязанность руководителя. В дополнение к ведению переговоров и умению договариваться, даже с противниками, о чем я писал недавно - это ключевой профессиональный навык специалиста, который стал руководителем.
В части разрешения конфликтов в коллективе работа руководителя - это во многом функция арбитра, а также психолога и коуча. Немалое значение для успеха в управлении конфликтами имеет жизненный опыт, помноженный на здравый смысл, а также - выраженная непредвзятость и тщательный, без спешки, анализ ситуации.
Работа с конфликтами начинается с определения типа конфликта - структурный или межличностный, конструктивный или деструктивный, объективный или субъективный, и тп. Решение структурных объективных конфликтов - часть операционного процесса и основная задача руководителя. Это про уточнение процессов, как правило - в конструктивном ключе со всех вовлеченных сторон.
Причины структурных объективных конфликтов - неправильное распределение полномочий, невыполнение обязательств, некорректная постановка задач, нехватка ресурсов, а также конфликты интересов в коллективе и процессах, вызванные этими операционными неэффективностями.
Причины межличностных субъективных конфликтов - эмоциональное напряжение, индивидуальные особенности и временные факторы, некорректная обратная связь, недостаточность коммуникаций, недоверие и/ли сомнения, в том числе - в компетенции коллег.
В качестве алгоритма в работе с конфликтной ситуацией полезно принять следующую последовательность шагов: для начала 1) справиться с эмоциями, далее 2) продемонстрировать положительный настрой, 3) позволить сторонам выговориться, 4) задать уточняющие вопросы, 5) признать неприятную ситуацию, 6) сформулировать проблему и пути решения, и наконец 7) выработать план и получить согласия участников.
Для эффективной работы с конфликтами руководитель должен быть выраженно отстранен от поддержки той или иной стороны конфликта, независим и непредвзят. Такое не всегда возможно, а порой вас даже специально провоцируют, подталкивают на принятие той или иной стороны. Например, коллега по топ-менеджерской команде, защищающий своего подчиненного или же использующего вас в собственных интересах.
Тем не менее, стратегически более верно и прагматично дистанцироваться от всех заинтересованных сторон. Важно оставаться объективным, слушать и анализировать информацию от всех участников, по возможности проверяя показания сторон данными от независимых источников. Надо показать каждому, что его/ее услышали.
Как руководитель финансового блока, вы должны стать арбитром или проводником в решении конфликта. Если вовлечен сравнимый с вами по должности руководитель и одной из сторон выступает ваш сотрудник - принять на себя активную роль в решении конфликта. Дать выговориться всем сторонам, проанализировать, не спешить с выводами и действиями, постараться остаться независимым и непредвзятым в принятии решения, придерживаться намеченного плана.
***