Вопрос
Как давать обратную связь, чтобы другой её принял, и не получить обесценивание и отвержение?
Ответ
По сути вопрос звучит так: «Как давать обратную связь, чтобы не встретиться с неприятными чувствами?»
В такого рода вопросах нет другого человека, который может не хотеть никакой обратной связи или не быть способным принять её в том объёме, который вы планируете ему дать.
🔘Может быть, вообще не способен — потому что внутренняя ёмкость маленькая.
🔘А может — именно здесь и сейчас, потому что находится в напряжении или в состоянии нервного истощения.
Неважно: партнёр это или подчинённый. Потребность давать обратную связь возникает далеко не всегда потому, что это действительно нужно. Часто даём её потому, что сами не можем справиться с чувствами, которые испытываем рядом с человеком. Основной мотив в таких ситуациях — сделать человека или ситуацию удобнее для себя.
- Перед тем как давать обратную связь, загляните в себя: что я хочу? Разгрузить свои чувства и предложить другому быть более удобным или показать возможные точки роста?
- Убедитесь, что обратная связь нужна. Это предполагает регламент отношений (например, на работе) или вас об этом попросили? Если не то и не другое — вернитесь ещё раз к пункту 1. А после этого поинтересуйтесь: нужна ли она? Есть ли у человека ресурс её принять? Если сейчас ресурса нет, то можно ли к этому вернуться позже?
- Если в п. 1 вы обнаружили, что в большей степени хотите разгрузить себя, чем помочь другому, то начинайте с фраз: «Рядом с тобой я чувствую…», «Когда ты так делаешь, у меня ощущение…». То есть вы передаёте информацию о себе рядом с человеком, а не оцениваете его.
- Если в п. 1 вы убедились, что речь действительно про точки роста, формулируйте это через позицию: «Мне кажется…», «У меня ощущение, что…». То есть передавайте смысл, что это ваше личное мнение, и у другого есть право брать это в том объёме, который он может и готов принять. Не впихивайте своё мнение в другого человека как единственно верное.
- Давая обратную связь, наблюдайте за ответной реакцией. Если вы чувствуете отвержение или обесценивание — вы на 100% перестарались или наврали себе в п. 1.
Особенности обратной связи в ситуации с младшими и с равными
Сначала о подчинённых, а если обобщить, то о системно младших, зависящих от нас. Это могут быть не только подчинённые, но и дети, и системно младшие не по административному критерию. Здесь нужно учитывать вопросы, связанные с динамикой власти и ролей.
Начнём с обратной связи тем, кто системно младше
1. Нужно учитывать асимметрию ролей. Ваше слово имеет бОльший вес: подчинённый будет учитывать не только смысл, но и возможные последствия (оценка, премия, карьерный рост). Поэтому даже нейтральное замечание может восприниматься как угроза.
2. Стоит держать фокус на возможностях для развития, предлагая их без давления. Все имеют право выбирать — развиваться или нет, а мы — решать, нам это нужно или нет. Это про уважение. И в общем-то иногда выгодно, чтобы хороший сотрудник закрывал конкретный вопрос и не рвался в развитие. Суть: важно не только обозначать проблемы, но и показывать возможные направления для роста. От вас ожидают ясности, а не давления: что можно исправить, какие шаги предпринять и ради чего это стоит делать. И, конечно, обманывать нельзя: пообещали — сделайте. Или не обещайте.
3. Будьте конкретны в том, чего ожидаете. Варианты «не делай так» работают наихудшим образом, потому что энергия другого направляется на то, чтобы угадать: «А как надо?»
Пример: «Не ставь чашку на стол». Ок. Что с ней сделать? В окно можно выкинуть?
4. Форма и тон. Здесь важно дозировать прямоту. Жёсткость может обескуражить, мягкость — оставить без ориентира. Оптимально: ясность + уважение + конкретика. Идеи и лозунги размывают ясность, о которой написано в п. 2.
5. Поддержка роли. Ваша обратная связь закрепляет статус другого в системе: «я вижу тебя, я направляю». Если игнорировать эту функцию, человек теряет опору, и его бессознательное начинает работать на восстановление устойчивости, а не на развитие.
Теперь об обратной связи «на равных»
Здесь нет формальной власти, то есть рычага административного воздействия, поэтому ключевое — авторитет, доверие и качество отношений.
1. Получите согласие на обратную связь. Нельзя «навязывать» — об этом писала вчера. Спросите: «Хочешь услышать, как это выглядело со стороны?» Если ответ отрицательный, а вас переполняет — задумайтесь: что происходит в этот момент с вами? Почему вам важно выгрузить свои ощущения именно этому человеку, а не разобрать ситуацию, например, с психологом?
2. Фокус на сотрудничестве. Вы не даёте указаний, не оцениваете, а предлагаете своё наблюдение. Готовы ли вы выслушать ответное наблюдение или мотивацию другого? То есть готовы ли вы к обмену? И тут важна «я-позиция» — «я увидел так», «на меня это подействовало так».
3. Отслеживайте риск возникновения соперничества. Любая критика на равных может восприниматься как попытка занять позицию сверху. Борьба за власть существует всегда и везде — она вне нашего контроля. Но мы можем научиться видеть этот процесс и управлять им. Тему власти мы будем исследовать на тренинге «Игры во власть», где соберутся как раз те, кто «на равных» — руководители и собственники бизнесов — и будут в честном бою в условиях групповой динамики исследовать, что происходит с ними, когда явно или скрыто решаются вопросы «Кто тут главный?»
Итого:
Системно младшему, который зависит от вас, — больше структуры и направленности («что делать»).
Равному — больше диалога и бережности («как я это увидел(а)»).
Вопрос:
Как принимать обратную связь, если я чувствую, что это не про меня, а человек просто сбрасывает на меня своё напряжение?
Ответ:
В самом вопросе заложена мина: зачем принимать обратную связь, если она не про вас? То есть бессознательно вы зачем-то хотите её принять. Тогда, может, вопрос не в том, что она просто неприятная? Или в том, что вы привыкли контейнировать чужое напряжение, принимать его на себя, но теперь хотите перестать это делать?
Итак по порядку. Сегодня — о том, как быть, если напряжение на вас всё-таки сбрасывают, а то, что называется обратной связью, — просто повод для сброса.
Первый вопрос, который стоит себе задать: а почему я оказываюсь мальчиком/девочкой для битья? Когда я дал(а) понять, что на меня можно вываливать всякую фигню? Это паттерн из детства? Если ответ — «да», то нужно разбираться с этим паттерном. Советы «просто не позволяйте этого делать» не помогут.
Второй вопрос: замечаю ли я момент начала сброса или я считаю, что всё норм, пока меня не начинает накрывать раздражение? Если не замечаю, а реагирую, когда все границы уже нарушены и непрошеные гости вовсю разгуливают по моей территории, то нужно учиться анализировать, в какой момент происходит нарушение границ. В начале нарушения сказать «стоп» проще, потому что напряжение ещё не накопилось. Тренировка в таком анализе позволит сначала замечать это перед раздражением, потом чуть раньше, затем ещё немного раньше — и так далее. В итоге вы научитесь «чувствовать одним местом», что на вас собираются вылить ушат дерьма.
Третий вопрос: если у меня появляется раздражение, то на что оно? На то, что я не могу сказать «Стоп, хватит»? Или меня что-то цепляет в словах? Если первое — см. п. 2. Если второе — вспоминаем хорошую фразу: «Если меня что-то цепляет, значит, из меня что-то торчит». Вслух говорим: «Спасибо, я подумаю над вашими словами», а затем самостоятельно или с психологом разбираем, что такого «торчит», за что зацепилось.
«Как давать обратную связь, чтобы ее услышали (=не отвергли, применили в жизни)?»
Это очень интересный вопрос. Начинаю спрашивать: «А зачем вам надо, чтобы её услышали?» — и тут заминка. Потому что в большинстве случаев потребность донести обратную связь связана не с тем, чтобы её действительно услышали, а с тем, чтобы встроить поведение другого в свою картину мира.
Если это разговор начальника с подчинённым, где первый отвечает за результат и потому имеет право двигать свою картину мира. Но когда разговор «на равных» — битва за то, кто будет определять, в чём состоит реальность и чьё мнение истинно. Другими словами, борьба за власть.
В случае обратной связи «сверху» власть вроде бы понятно у кого. Хотя не факт, конечно 😀 Если руководитель чувствует себя зависимым от подчинённого, то ещё надо подумать, у кого реальная власть. И тогда становится ясным, откуда появляется вопрос про «как донести...»
В случае разговоров «на равных» власть не всегда очевидна. Она ведь бывает не только административной, но и власть авторитета, например. Или власть, основанная на распределении ресурсов — тут вспомним финдиров и/или главбухов. Это, кстати, тема третьей лекции цикла «Анатомия влияния: борьба за власть».
На мой взгляд, власть — это полномочия определять реальность: картину мира и действия других в ней. Как эти полномочия возникли и на чём они основаны — другой вопрос. Но либо это делаем мы, а другие встраиваются в нашу картину, либо нам приходится встраиваться в чужое видение процессов и их результатов. И возникает вопрос свободы воли.
Возвращаясь к обратной связи, которую очень хочется «донести», зададим себе вопросы:
🔘Если мы заряжены этой идеей, то зачем нам власть в этих отношениях?
🔘В чём нам небезопасно?
🔘Что мы видим как угрозу своей свободе воли?
#системныйанализ #групповаядинамика
Автор: Татьяна Иванова, аналитик социальных систем, бизнес-психолог, специалист по групповой динамике и спиральной динамике организаций.
Больше интересного от автора по этой теме: https://psydynamics.ru