В современном бизнесе отдел продаж — это кровеносная система компании. Эффективность этой системы напрямую зависит от того, насколько мотивированы, компетентны и правильно управляемы менеджеры. Однако простого требования «продавать больше» недостаточно. Руководителю необходимо выстроить систему влияния, которая трансформирует намерения в измеримые результаты. Как же руководителю отдела продаж (РОПа) или генеральному директору (CEO) реально повлиять на своих менеджеров, чтобы добиться устойчивого роста объемов продаж? Разбираемся в новом материале от экспертов "Московской Академии Продаж".
Часть 1: Фундамент влияния — прозрачность и стратегическое видение
Прежде чем требовать результатов, необходимо обеспечить ясное понимание целей и путей их достижения. Менеджеры не могут влиять на продажи, если не понимают общей картины.
1. Превратите цели в персональные миссии
Самая распространенная ошибка — установка сухих KPI. Чтобы менеджер действительно работал на результат, он должен понимать, зачем эти продажи нужны.
- Связь с компанией: Объясните, как выполнение плана одним менеджером влияет на возможность найма новых специалистов, инвестиции в продукт или даже выплату годовых бонусов всему коллективу.
- Использование метода OKR (Objectives and Key Results): Цель должна быть амбициозной, а ключевые результаты — измеримыми. Например, вместо "Увеличить продажи на 15%" используйте: "Стать лидером по привлечению клиентов из сектора B2B (Цель), что приведет к увеличению среднего чека на 20% в следующем квартале (Ключевой результат)".
2. Создайте прозрачную систему вознаграждения
Мотивация должна быть предсказуемой и справедливой. Если менеджер не понимает, сколько он заработает при достижении определенного уровня, его усилия будут минимальными.
- Сбалансированная структура: Оптимальное соотношение фиксированной части и бонусов обычно составляет 50/50 или 60/40, в зависимости от зрелости рынка.
- Нематериальное признание: Публичное признание лучших продавцов (доска почета, упоминание на собрании, награды) часто мотивирует сильнее, чем небольшая денежная премия. Это апеллирует к потребности в статусе.
Часть 2: Повышение компетентности — От процесса к мастерству
Влияние руководителя должно быть направлено на устранение пробелов в навыках, а не только на контроль.
3. Внедрите Регулярный «коучинг в поле»
Самые ценные уроки случаются в процессе обучения. Конечно всегда желательно чтобы при проведении корпоративного бизнес-тренинга, коуч учитывал проведение практических заданий во время мероприятия и после в виде домашних заданий на развитие навыков.
- Совместные звонки/встречи: Руководитель должен регулярно слушать звонки или присутствовать на ключевых встречах (с согласия клиента, разумеется).
- Конструктивная обратная связь: После встречи не критикуйте, а задавайте вопросы: «Почему в этой ситуации ты выбрал именно этот аргумент?», «Что мы могли бы сделать иначе, чтобы управлять возражением?». Это переводит менеджера из режима исполнителя в режим аналитика собственных действий.
4. Стандартизация лучших практик
Лучшие менеджеры часто работают интуитивно. Задача руководителя — превратить эту интуицию в систему, доступную всем.
- Создание "Книги продаж": Документируйте лучшие скрипты, ответы на частые возражения, идеальную последовательность шагов для разных типов клиентов. Когда каждый менеджер использует проверенные эффективные инструменты, средний результат неизбежно растет.
Часть 3: Управление энергией и культурой
Менеджмент продаж — это прежде всего управление энергией, а не просто управление временем.
5. Культура здоровой конкуренции и обмена
Конкуренция мотивирует, но деструктивные войны между менеджерами убивают команду.
- Используйте «Личность-лидера»: Публично отмечайте не только того, кто закрыл самую крупную сделку, но и того, кто предоставил самую ценную идею или помог коллеге.
- Ежедневные «Стендапы» (Daily Huddles): Короткие 10-15 минутные встречи, где каждый делится одним успехом за вчера и одной сложной задачей на сегодня. Это создает атмосферу взаимной поддержки и оперативного устранения препятствий.
6. Устранение административных барьеров (управление временем)
Ничто так не демотивирует продавца, как необходимость тратить время на то, что не приносит денег.
- Анализ "Пожирателей времени": Проведите аудит: сколько времени менеджеры тратят на заполнение CRM, рутинную отчетность, получение внутренних согласований?
- Делегирование и автоматизация: Если руководитель может взять на себя часть административной нагрузки или внедрить CRM-систему, которая делает это автоматически, высвобожденное время менеджеры потратят на звонки и встречи.
Посмотрите видео нашего проекта с обучением менеджеров заказчика.
Часть 4: Роль лидера — демонстрация личным примером
Лидер не может требовать от подчиненных того, что сам не готов делать.
7. Личное вовлечение в ключевые сделки
Когда на горизонте появляется сделка, которая может "сделать квартал", руководитель должен быть рядом.
- «Присутствие на финале»: Участие в финальных переговорах с топ-клиентами показывает менеджеру, что его работа ценится, и дает ему возможность наблюдать, как лидер "закрывает" сделку на высоком уровне.
- Стойкость перед лицом неудач: Руководитель должен демонстрировать, как справляться с провалами. Если крупная сделка сорвалась, акцент должен делаться на извлеченных уроках, а не на поиске виноватых. Спокойствие лидера в кризис — это прямое влияние на моральный дух команды.
Заключение
Увеличение объемов продаж через влияние на менеджеров — это не магия, а результат системной работы. Руководителю необходимо перейти от роли простого контролера к роли архитектора среды, в которой менеджеры хотят и могут достигать высоких результатов.
Прозрачность целей, постоянное развитие навыков, устранение барьеров и личный пример лидера — вот те рычаги, которые позволяют РОПу или CEO превратить команду продавцов в высокоэффективную машину по генерации прибыли. Если вы хотите эффективно прокачать навыки продаж или управления, то смотрите уникальные методики и программы обучения на сайте Академии Продаж.
______________________________________________________________________________________